진짜 쉽다! 이지경리, 계정과목, 경리회계, 4대보험, 퇴직금, 원천징수, 부가가치세, 증빙관리, 세금실무의 모든 정보 제공

이런 직원이 불량 직원

ezkyungli 2006-06-10 13057

불량제품이 기업에 막대한 손해를 끼칠 수 있듯이, 불량 직원도 마찬가지다. 이들을 방치할 경우, 나머지 구성원들의 사기 저하, 팀웍 붕괴 등 조직 분위기를 망치게 된다. 불량 직원의 7가지 유형과 불량 직원 제로(Zero)화 방안에 대해 알아 본다.

어떤 기업이 불량 제품이나 서비스를 고객에게 제공했다고 가정해 보자. 이때 예상되는 결과는 불을 보듯 뻔할 것이다. 불량의 경중을 막론하고, 고객의 불만은 수익성 하락으로 이어지고, 그 결과 기업은 경제적 타격을 피할 수 없다. 설상가상으로 이 문제가 소비자들에게 ‘이 회사는 불량 기업이야…’라는 나쁜 이미지를 형성하게 될 경우, 문제는 더욱 심각하다. 기업이 생존을 위협받을 만큼 치명적 위기를 겪을 수도 있기 때문이다.

그래서인지 최근 기업들이 이에 대처하기 위해 펼치는 품질 경영의 노력은 대단하다. 백 만개의 제품/서비스 가운데 단 3개의 불량만을 허용하는 ‘6 시그마 경영’, ‘불량률 0%, 무결점 관리’ 등 완벽을 추구하는 모습이다.

인재 경영에도 불량률 0%의 품질 경영 절실

인재 경영도 마찬가지이다. 회사의 인적 자원도 항상 양질의 인재만 있는 것이 아니다. 신입 사원에서부터 조직 책임자에 이르기까지 도처에 불량 직원들이 숨어있다. 아무리 적은 수의 불량 직원이라 할 지라도 회사가 이들을 그대로 방치할 경우, 함께 일하는 구성원들의 사기 저하, 팀웍 저하, 커뮤니케이션 단절 등을 가져올 수 있다. 이는 조직 문화를 망치는 계기가 될 뿐만 아니라, 때로는 회사의 경제적 손실까지도 초래하게 된다. 따라서, 불량률 0%라는 완벽을 추구하는 품질 경영처럼 인재 경영도 불량 직원 제로화에 도전해야 한다.

하지만, 인적 자원 관리의 문제는 복잡 미묘한 심리적, 감성적 요소가 개입되어 있어 제품이나 서비스에 대한 품질 관리의 문제보다 더 어려운 측면이 있다. 그렇다면, 조직내 암초처럼 숨어 기생하고 있는 불량 직원은 과연 어떤 사람들인지 그 실체를 살펴보도록 하자. 개별 구성원 차원에서는 스스로가 불량 직원이 아니었는지 되돌아 보고, 기업 차원에서는 불량률 0%의 인재 경영에 도전하는 계기로 삼아 보자.

불량 직원의 7가지 유형

이 글에서 소개할 불량 직원의 유형은 필자가 수 년간 인재 경영과 관련한 프로젝트를 수행해 오면서 만난 여러 기업체의 인사 담당자들과의 인터뷰를 통해 얻어진 결과이다. 오랜 경험을 지닌 인사 담당 실무자들이 꼽는 대표적인 조직내 불량 직원의 유형은 다음 7가지로 요약된다(<그림> 참조).

1. 항상불만형

아무리 완벽한 직장이라 하더라도 항상 만족할 수는 없다. 직장 생활을 하다 보면, 만족하는 경우도 있지만, 불만스러울 때도 있다. 하지만, 문제가 되는 불량 직원의 첫 번째 유형은 언제 어디서나 항상 불만만을 토로하는 구성원이다. 이들은 비판의식으로 가득찬 사람처럼 비춰진다는 점에서 사춘기 시절의 반항아와 유사해 보인다. 하지만, 사춘기 반항아들이 새로운 것에 대한 갈망, 불가능에 대한 도전이라는 동기로 반항하는 것이라면, 항상불만형 직원들은 회사의 모든 혁신 활동, 정책/제도, 동료 및 상사에 대해 무조건적, 습관적 비판을 즐긴다는 점이 다르다. 예컨대, 끊임 없이 경영진의 경영 활동을 조롱하고, 회사의 중요한 정책 변화의 배후에는 언제나 불순한 동기가 숨어있다 라는 식으로 받아들이는 사람이다.

사실 옳지 않은 것에 대해 ‘No’라고 말할 수 있는 건설적인 비판은 성장과 발전을 위한 윤활유 역할을 한다. 그러나, 항상불만형 직원의 태도와 행동을 유심히 살펴보면, 절대 앞에 나서서 No라고 말할 수 있는 배포와 용기는 없고, 언제나 뒤에서 불만을 표출하는 좋지 않은 습관을 보인다. 더욱이 조금의 개인적인 손해나 희생도 용납하지 않는 태도를 견지한다. 따라서, 이런 직원들이 강한 승부근성과 열정으로 회사의 혁신과 변화를 주도할 것이라고 기대하기 어려울 것이다.

2. 임시체류형

능력은 뛰어나지만, 회사에 대한 애정이 전혀 없는 임시체류형 직원도 문제다. 최근 들어, 이러한 구성원들이 점차 많아지고 있다. 이런 추세를 부추기는 원인으로는 구성원들이 회사에 강한 애착과 자부심을 느끼며 일할 수 있는 여건을 조성하지 못하는 기업의 탓도 있겠지만, 이직을 개인 능력 표출의 잣대로 받아들이는 사회적 분위기도 한 몫 하고 있다. 노동 시장의 유연성이 높아지면서, 개인의 경력 관리 차원에서 2~3 차례 직장을 옮기는 것이 자연스러운 현상으로 자리잡고 있기 때문이다. 그래서인지, 우수 인재를 어떻게 유지(Retention)할 것인가가 인재 경영의 핫 이슈로 부상하고 있는 것이 현실이다.

하지만, 문제가 되는 것은 애초부터 현재 몸담고 있는 회사에 마음이 떠나 있고, 더 편한 직장, 더 전망 좋은 직장, 자신에게 더 잘 맞는 회사를 발견할 때까지 이 회사는 임시로 체류하고 있다고 생각하는 사람들이다. 이들의 공통된 특징을 보면, 떠날 때 떠나더라도, 현재 직장과 자신의 업무에 충실할 수 있는 최소한의 직업 윤리(Work Ethic)를 저버리는 경우가 많다. 예컨대, 회사에 대한 로열티가 시대에 뒤떨어진 것이라는 식의 의견을 공공연히 내비침으로써 동료들을 무시한다거나, 그들의 마음까지 흔들어 놓아 조직 분위기를 망치는 경우라 하겠다. 또한, 결정적일 때 회사를 등지는 임시체류형 불량 직원들로 인해 회사는 심각한 피해를 경험하기도 한다.

3. 유아독존형

‘천상천하유아독존(天上天下唯我獨尊)’이란 말이 있다. 이는 원래 석가가 어머니 뱃속에서 나오자마자 일곱 발짝을 걸어가 이 말을 외쳤다는 데서 유래한다. 즉, 우주 만물 중에서는 내가 가장 존엄한 존재라는 뜻인데, 이것은 인간의 존귀한 실존성을 상징하는 표현이다. 그러나 이 말은 지금에 와서는 ‘천하에 자기만큼 잘난 사람은 없다고 자부하거나 또는 그런 아집(我執)을 가진 사람’을 일컫는 말이 되었다.

직장에도 이런 유아독존형 불량 직원이 있다. 이들의 특징을 보면, 상당한 실력을 갖추고 있는 경우가 많아, 자칫하면 불량 직원이라는 점을 간과할 수도 있다. 때로는 조직 내에서 고성과를 인정받아 리더로까지 성장하는 경우도 있다. 하지만, 수단과 방법을 가리지 않고서라도, 또한 다른 사람을 짓밟고서라도 성공하겠다는 과도한 성취 욕구가 그 이면에 숨어 있을 경우 심각한 문제를 초래할 수 있다. 게다가, 타인을 배려하는 감성이 결핍되어 있는 경우가 많아 함께 일하는 구성원들의 감성마저 파괴해 버리고 만다. 이럴 경우, 과도한 열정으로 본인은 물론 동료 및 부하 사원들을 지칠 때 까지 몰아세울 수도 있어, 우수 인재 혹은 잠재 인재들의 이직을 초래할 수 있다. 한편, 자기보다 전문성과 능력이 못하다고 느낄 때는 표정과 태도를 노골적으로 바꾸어 심한 경우 동료 및 상사들을 경시하는 경향도 보인다. 더욱이, 조직내 공식적 혹은 비공식적인 룰(Rule)을 무시하는 경우도 있어, 조직 문화를 망치게 될 수도 있다.

4. 마찰회피형

개인이나 조직 모두 진정한 성공을 거두기 위해서는, 가끔은 위험 부담을 감수하고서라도 승부수를 던질 수 있는 용기와 배짱도 필요하다. 이럴 경우, 어떠한 형태로든 마찰이나 갈등이 발생할 수 있다. 이를 슬기롭게 관리해 낼 수 있는 대처 능력도 인재에게는 없어서는 안될 역량이다. 하지만, 이와 거리가 먼 불량 직원도 있다. 바로 마찰회피형이다.

이들의 공통된 특징은 어떠한 경우에라도 갈등이나 위험 부담을 원하지 않는다. 이들의 평소 행동과 태도를 살펴 보면, 언제나 의견 충돌을 피하려 하는 사람이다. 때로는 자기 주장에 대해 잘못된 지적이 있어도 그저 충돌을 피하기 위해 침묵하는 경우도 있다. 게다가, 책임지는 일은 전혀 하지 않으려는 성향을 보이거나, 교묘한 변명의 선수가 되기도 한다. 만일, 이런 식의 태도와 성향이 굳어져버려 마찰회피형 불량 직원이 조직의 전반에 자리잡게 된다면, 더 이상 구성원들로 하여금 위험을 감수(Risk-taking)하는 도전 정신을 기대할 수 없을 것이다.

5. 좌충우돌형

조직 구성원들 중에는 자신과 회사의 미래를 구상하기 보다는, 불필요한 활동(일)에 시간과 에너지를 허비하며 분주하기만 한 사람들이 있다. 바로 이들이 좌충우돌형 불량 직원이다. 이러한 직원들의 숨은 특징을 살펴 보면, 부지런히 행동하지만, 뚜렷한 목적 의식이 없는 경우가 많다. 즉, 분명한 목표가 없기 때문에 쉽게 삼천포로 빠져버리거나, 집중력이 떨어지고 산만해져 일의 핵심을 잃어버리는 경우가 비일비재하다. 게다가, 이들은 근시안적인 안목으로 진지한 고민이 부족하고, 동료 직원들과 함께 일할 때 공감대 형성이 부족해 잦은 실수를 범하는 경우도 종종 있다. 만일 이런 직원들이 리더로 성장하게 될 경우, 문제는 더욱 심각해지게 된다. 위기 시에 조직을 잘못된 방향으로 몰고 가거나 비효율적 운영으로 회사에 손해를 끼칠 수도 있으며 부하 직원들의 사기를 저하시킬 수 있기 때문이다.

6. 무임승차형

어떤 개인이 직장 생활을 통해, 자부심을 느끼고 열정을 갖게 되는 경우는 회사나 동료로부터 인정 받을 때라고 한다. 반대로, 직장 생활에서 구성원들을 가장 맥 빠지게 하는 일도 있다. 별 다른 노력 없이 동료 및 부하 사원들의 헌신과 노력의 대가를 가로채는 무임승차형 불량 직원들과 함께 일해야 할 때라고 한다. 이러한 불량 직원이 리더일 경우, 우수한 부하 직원들의 일할 의욕과 사기를 꺾게 되고, 회사 생활에 회의감을 주어 인재를 떠나게 하는 결과를 낳는다. 이에 대해 GE의 전회장 잭 웰치는 “부하들로 하여금 단기적인 성과에만 집착하도록 강요함으로써, 자신은 승진하고 맥 빠진 부하들을 뒤에 남겨두는 리더들이 끼치는 장기적인 폐해를 많이 보았다. 그러한 리더십이 미치는 해악에 대해 리더들 스스로가 깨닫도록 할 필요가 있다.”라고 지적한 바 있다.

7. 홈런타자형

마지막으로 ‘한방에 끝내겠어!’라는 식으로 무턱대고 덤비는 직원들도 문제가 된다. 이러한 직원들을 자세히 살펴 보면 마치 야구 경기의 홈런타자를 연상하게 된다. 홈런타자들처럼 높은 성취욕과 최고를 향한 열망을 지니고 있다는 점에서 이들의 근성을 높이 살 수도 있다. 하지만, 이러한 열망이 지나치거나, 자칫 잘못 왜곡될 경우 홈런타자의 오류를 범할 수 있기 때문이다. 즉, 홈런타자들은 자신이 친 공이 외야 담장을 넘어갈 때 들려오는 관중의 함성에 매료되어 있는 경우가 많다. 겉 모습은 화려해 보일지라도, 이들의 치명적인 단점은 스트라이크 아웃을 당할 가능성이 상당히 높다는 것이다. 팀의 성적에 도움을 주는 안타나 포볼을 위해 배팅을 하기 보다는 담장을 넘기기 위해 너무나 큰 스윙을 하기 때문이다. 이러한 유형의 불량 직원들이 바로 홈런타자형이다. 직장에서 흔히 찾아 볼 수 있는 홈런타자형 불량 직원은 ‘한방에 끝내보겠다’는 생각으로 잘못된 선택이나 의사결정으로 무리수를 두기 쉽다. 하지만, 진정한 인재가 되기 위해서는 팀을 위해 희생타를 칠 수도 있어야 하며, 성공을 위해 차분히 노력하고 인내할 수 있는 참을성도 필요하다.

불량 직원 제로화에 도전하라

지금까지 불량 직원의 7가지 유형을 살펴보았다. 위와 같은 불량 직원들이 당장 눈 앞에 보이는 손실을 가져다 주는 경우는 드물다. 오히려, 사소한 실수나 특이한 성격 정도로 치부해 쉽게 간과하는 경우가 많다. 게다가, 임시체류형, 유아독존형, 무임승차형 및 홈런타자형과 같은 불량 직원은 높은 성과를 달성하거나, 능력을 인정받는 경우가 종종 있어 리더로까지 성장하기도 한다. 하지만, 단 한 명이라도 이들이 회사에 남게 될 경우, 회사에 끼치는 장기적인 폐해는 상당히 클 것이다. 따라서, 앞으로 기업들은 불량 직원 제로화 관리에도 많은 주의를 기울여야 한다.

● 엄격한 채용 시스템 가동

우선, 불량 직원을 최소화하기 위한 출발점은 채용 단계에서부터 시작된다. 단순히 화려한 배경만 보고 사람을 뽑을 경우, 불량 직원 최소화에 실패하는 지름길이 된다. 따라서, 채용 단계에서부터 이들의 유입 가능성을 최소화하는 것이 무엇보다 중요하다. 최근 많은 기업들이 사람 채용에 세심한 주의를 기울이는 이유도 여기에 있다. 예컨대, Nucor사는 수년에 걸쳐 개발한 선발 기준을 적용해 회사의 핵심 가치에 열정적으로 동참할 자세가 있는가를 제일 중시한다. LG전자의 경우, 지난해부터 인/적성 검사를 기초로 한 ‘Right People 선발 기법’을 개발해 인재 선발을 위한 심층 면접에 활용한다. 이는 회사의 인재상인 ‘독한 인재’, 즉, 학력, 경력보다 일에 대한 열정, 승부근성, 잠재 능력이 탁월한 인재를 우대하겠다는 강력한 의지 표명이다.

● 감성 역량 개발

다음으로, 육성 단계에서는 양질의 인재를 키워낼 수 있도록 세심한 주의가 필요하다. 단순히 핵심 인재 관리에만 치중할 것이 아니라, 조직내 대다수 잠재 인재들(소위 보통 인재, B-player 등)이 불량 직원으로 전락하지 않도록 각별히 신경 써야 한다는 것이다. 특히, 불량 직원의 대부분은 자기 자신 뿐만 아니라 타인에 대한 인식력이 떨어지고, 상대방을 배려하는 인간 관계 스킬이 부족한 경우가 많다. 이 모두 감성 지능 결핍에서 비롯된 것이다. 이를 위해 GE, HP, IBM 등 해외 선진 기업들을 중심으로 펼쳐지고 있는 대표적인 경영 활동 중 하나가 ‘감성 역량 개발 프로그램’의 적극적 활용이다. 이 프로그램은 구성원들의 전반적인 감성 지능을 높여주는데 상당한 효과를 발휘하는 것으로 보고되고 있다.

● 불량 리더부터 철저히 제거

또한 개선의 여지가 전혀 없어 보이는 불량 직원을 과감히 아웃시킬 수 있는 체계적이고 엄격한 퇴출 관리 시스템을 갖추는 것도 불량 직원 제로화의 핵심 요체라 하겠다. 이때 유의해야 할 점은 불량 직원 제로화의 시작은 불량 리더의 근절에서 시작되어야 한다는 사실이다. 구성원들이 불량 직원이 되는 이유의 절반은 본인 스스로의 감성적/심리적 결함에서 비롯된 나쁜 습관 때문이기도 하지만, 나머지 절반은 불량 리더가 자신을 빼 닮은 불량 직원을 양산하기 때문이다. 그래서인지, 상시 인력 퇴출 제도를 엄격하게 실천하는 것으로 잘 알려진 GE의 경우, 이 제도를 리더층에 더욱 혹독하게 적용한다. 특히, GE가 아무리 성과가 좋고 지적 능력이 뛰어나다 하더라도, 감성 지능이 바닥난 리더는 퇴출 대상 1순위로 꼽고 있다는 점을 우리 기업들도 다시 한번 음미해 볼 필요가 있다.

<자료참조 : LG경제연구원 김현기>

목 록

인 쇄