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피터 드러커, 미래 경영

ezkyungli 2006-02-02 11212

제목 없음

Part 1 Management - 변화를 이끄는 경영의 이론과 실제

경영의 정의

역사상 경영만큼 급속히 발전하고 사회에 큰 영향을 끼친 것도 없었다. 150년도 안 되는 기간에 경영은 선진국의 사회적, 경제적 구조를 크게 변화시켰다. 경영은 글로벌 경제를 창조했고, 글로벌 경제에 동참할 나라들이 준수해야 할 새로운 규칙을 설정하였다. 그리고 경영은 그 자신도 변화해 왔다.

그렇다면 경영이란 무엇인가? 그것은 경영의 기술과 기교들의 묶음인가? 대학의 경영학과에서 가르치는 것과 같은 분석도구들의 묶음인가? 기술이니 기교니 혹은 분석 도구니 하는 것들은 체온계와 해부학 지식이 외과 의사들에게 중요한 만큼이나 경영자들에게 귀중한 것들이다. 그러나 경영의 발전과 경영의 역사가 우리에게 가르쳐주는 것은 경영이란 다른 무엇보다도 몇몇 기본적인 원칙들에 기초한다는 것이다. 구체적으로 말하면 다음과 같다.

첫째, 경영이란 인간에 관한 것이다. 경영의 과업은 서로 다른 기술과 지식을 가진 사람들로 하여금 공동의 성과를 올릴 수 있도록 하는 것이다. 각자의 강점을 활용하여 공동의 목표를 달성할 수 있도록 하고, 또한 각자의 약점이 목표를 달성하는 데 장애가 되지 않도록 만들어 주는 것이다.

둘째, 경영은 공동의 목표를 위해 사람들을 통합하는 것이다. 따라서 경영은 문화와 매우 깊은 관련이 있다. 경영자가 수행하는 과업 그 자체는 독일, 영국, 미국, 일본, 브라질 등 어디에서나 똑같다. 하지만 그 과업을 어떻게 수행하는가 하는 점에 있어서는 현격하게 다를 수 있다. 과거 일본의 경제적 성공과 인도의 상대적 후진성 간의 차이점은 일본의 경영자들은 다른 선진국에서 수입한 경영 개념을 자신들의 문화적 토양에 옮겨 심고 그것들을 성장하도록 했다는 사실로써 설명될 수 있다.

셋째, 모든 기업은 구성원들이 공동의 목표와 가치관을 가질 것을 요구한다. 공동의 목표와 가치관이 없는 기업이란 단지 사람들의 집합에 지나지 않을 뿐 기업으로서는 존재할 수 없다.

넷째, 경영은 조직과 그 구성원들이 새로운 요구와 기회 그리고 변화에 맞추어 성장하고 발전할 수 있도록 해주어야 한다. 모든 기업은 배우는 기관이자 가르치는 기관이다. 따라서 훈련과 계발은 모든 경영 계층에 확립되어야 한다.

다섯째, 모든 기업은 서로 다른 여러 종류의 직업을 하는 데 필요한 온갖 기술과 지식을 가진 사람들로 구성되어 있다. 따라서 기업은 커뮤니케이션과 개인의 책임을 바탕으로 조직되지 않으면 안 된다.

여섯째, 수익률 혹은 생산량 같은 것은 그 자체만으로는 경영과 기업에 대한 적절한 성과 측정 지표가 될 수 없다. 시장 점유율, 혁신, 생산성, 인적 자원 계발, 제품의 품질, 재무 상태 등의 모든 것이 기업의 성과에 그리고 기업의 생존에 결정적인 영향을 미친다.

일곱째, 가장 중요한 것은 경영의 결과는 언제나 기업의 외부에 나타난다는 사실이다. 기업의 결과란 곧 고객의 만족을 의미한다. 병원의 경우에는 환자의 치유율이다. 학교에 있어서는 무언가를 배워 10년 후에 그것을 업무에 활용하는 학생이 그 결과이다. 기업 내부에는 오직 비용만 존재할 뿐이다.

이러한 경영의 원칙들을 확실히 이해하는 경영자는 목표를 달성하는 성취 능력이 뛰어난 경영자가 될 것이다. 경영은 전통적인 의미에 있어서 일반 교양(Liberal Art)이라고 할 수 있다. 일반이라고 부르는 것은 경영이 지식의 본질, 자기 인식, 지혜, 리더십과 관계가 있기 때문이며, 교양이라고 부르는 것은 경영이 실천 및 적용과 관계가 있기 때문이다. 따라서 경영자는 인문과학 및 사회과학 분야에 관한 지식과 통찰력을 갖추지 않으면 안 된다.

오늘날의 경영자가 알아야하는 정보

오늘날 경영자가 필요로 하는 정보를 창출해 내기 위해 필요한 도구들 가운데 몇몇은 오래 전부터 존재해 왔지만 기업 경영의 과제에 초점이 맞추어진 것은 매우 드물다. 그 도구들 가운데 몇 가지는 수정되어야만 하는데 왜냐하면 현재 형태로는 더 이상 효과를 발휘할 수 없기 때문이다. 미래에 중요하게 될 것이 분명한 몇 가지 도구들에 대해서 우리는 겨우 간단한 시방서 정도만 갖고 있을 뿐이다. 이 도구들은 여전히 적절하게 설계되지 않으면 안 된다.

우리는 최근에 이르러서야 비로소 정보를 하나의 도구로서 어떻게 이용해야 하는지에 대해 이해하기 시작했다. 아직 초기 단계지만 경영자는 기업을 경영하기 위해 필요로 하는 정보 시스템의 주요 분야를 매우 그럴듯하게 그려낼 수는 있을 것이다. 그리고 그런 다음 경영자는 미래에 경영하게 될 기업 - 이것을 재설계된 기업이라 해 두자 - 에 대한 개념들을 이해할 수 있게 될 것이다.

기업과 정보를 재설계하는 데 있어 가장 앞선 분야는 가장 전통적인 정보 시스템인 회계 분야일지도 모른다. 사실 이미 많은 기업들을 전통적 원가 회계에서 활동 기준 원가 계산(Activity-Based Costing, ABC)으로 전환하였다. ABC 시스템은 기업 프로세스, 특히 제조업에 관련된 프로세스에 있어서 다른 개념을 적용하고 또한 측정에 있어서도 다른 방법을 사용한다. ABC 시스템의 기본적 전제는 제조 과정이란 원재료, 자재, 부품이 공장 작업장에서 도착한 때부터 시작하여 완제품이 최종 소비자에게 전달될 때까지의 연속적인 통합 과정이라는 것이다. 따라서 ABC 시스템이 관심을 가지는 것은 전체 프로세스이다. 제품의 설치나 애프터서비스 등과 같이 소비자가 별도의 비용을 부담하는 항목에 대해서도 역시 전체 프로세스 원가의 일부분으로 간주한다. 앞으로 ABC 시스템이 가장 큰 영향을 끼칠 분야는 서비스산업이 될 것이다. 서비스산업에는 개별 활동들의 원가에서 출발하는 전통적인 원가 회계를 적용할 수가 없기 때문이다. 서비스업은 '원가는 단 하나, 즉 전체 시스템의 원가뿐이다.'라는 가정을 바탕으로 출발한다. 서비스 활동들에 있어서 새로운 원가 회계 개념은 여전히 적용을 위한 개발 단계에 있다. 우리는 10년 내지 15년 이내에 서비스 활동에 있어서 원가를 측정하고 관리할 수 있는 신뢰성 있는 도구들과 그 원가를 성과와 연결시키기 위한 도구들을 개발해야만 한다.

그러나 경영자는 자신이 경영하는 조직의 원가에 대한 정보를 습득하는 것만으로 만족해서는 안 된다. 한층 더 치열한 세계 시장에서 성공적으로 경쟁할 수 있으려면 기업은 전체 경제 사슬의 원가를 알아야만 한다. 전체 경제 사슬을 구성하고 있는 다른 기업들과 함께 활동함으로써 원가들을 관리하고 이익을 최대한 올려야 한다. 제아무리 규모가 큰 기업이라 할지라도 전체 경제 사슬에서는 단지 하나의 연결 고리에 지나지 않는다. 기업으로 하여금 경제 사슬 원가 계산(economic chain costing)을 받아들이도록 하는 강력한 동인은 '원가에 기초한 가격 결정'에서 '가격에 기초한 원가 설정'으로의 전환일 것이다. 경제 사슬에 대한 개념은 외부 조달, 전략적 제휴, 합작 투자, 즉 통제가 아닌 진정한 파트너십을 기반으로 하는 기업 구조에서만 적용이 가능하다. 글로벌 경제에서는 그러한 기업 구조가 모회사가 자회사를 완전하게 소유하는 전통적 구조를 대신해 새로운 성장 모델이 되고 있다. 어떤 장애가 있을지라도 경제 사슬 원가 관리는 반드시 실행되어야만 한다. 그렇지 않으면 제아무리 생산성을 향상시킨다 해도 결국 경쟁력을 상실하게 될 것이다.

사실 기업은 원가를 통제함으로써가 아니라 부를 창출함으로써 이익을 얻는다. 그런데 이 분명한 사실이 전통적인 원가 회계에는 반영되어 있지 않다. 또한 부를 창출하기 위해서는 경영자가 의사 결정을 할 때 근거로 삼을 수 있는 정보가 있어야 한다. 그 정보에는 기초 정보, 생산성 정보, 역량에 관한 정보, 자본과 인재의 배분에 관한 정보가 있다. 기초 정보란 경영 진단 도구로서의 정보를 말한다. 캐시 플로, 유동성 등이 일반적인 예이다.

주요 자원들의 생산성에 관한 것은 두 번째 경영 진단 도구로서의 정보이다. 경영자는 '전체 생산 요소들의 생산성에 관한 정보'를 필요로 한다. 경제 부가가치 분석(Economic Value-added Analysis, EVA)과 벤치마킹은 모두 전체 생산 요소의 생산성을 측정하고 관리하기 위한 진단 도구를 제공한다.

세 번째인 조직의 역량에 관한 정보를 알아보자. 주도적인 기업이 되는 것은 생산자 또는 공급자로서의 자신의 특별한 능력을 결합시키는 핵심 역량에 달려 있다. 그렇다면 핵심 역량이 무엇인지 어떻게 알 수 있는가? 핵심 역량이 강화 혹은 약화되고 있는지, 유효한지 아니면 변화가 필요한지는 어떻게 할 수 있는가? 이 질문에 답하려면 자신과 경쟁자의 성과, 특히 예기치 못한 성공이나 실패를 철저하게 파악해야 한다. 핵심역량은 조직마다 모두 다르지만 모든 기업에게 필요한 공통 핵심 역량은 '혁신'이다.

마지막으로 부를 창출하기 위한 기업 활동에 필요한 네 번째 도구는 자본과 유능한 인재의 배분에 관한 정보이다. 자본과 사람은 기업이 우수한 성과를 올리게 될지 혹은 빈약한 성과만을 올리게 될지를 결정한다. 부를 창출하기 위해서는 자본과 마찬가지로 인적 자원 역시 목적지향적으로 신중하게 배분할 필요가 있다.

한편 앞서 말한 네 가지 종류의 정보는 현재의 사업 현황에 대해서만 말해줄 뿐이다. 즉 전술을 위한 정보인 것이다. 따라서 전략을 수립하기 위해서는 기업의 외부 환경에 대한 조직적인 정보가 필요하다. 전략은 시장, 고객, 비고객, 산업 내외의 기술, 국제 금융 시장, 글로벌 경제의 움직임 등과 같은 외부 환경에 대한 정보를 바탕으로 수립된다. 사업의 실패를 초래하는 한 가지 치명적인 오류는 세금, 사회제도, 인기 상품, 유통 구조, 지적 재산권 등과 같은 기업 환경이 자신이 생각하는 것과 일치한다거나 혹은 그렇게 되지 않으면 안 된다고 안이하게 가정해 버리는 데에 있다. 따라서 경영자는 적절한 정보 시스템을 운영할 필요가 있다. 또한 이 시스템은 경영자들이 기대하는 정보만을 계속 퍼다주는 것이 아니어야 한다. 그러한 정보 시스템을 구축한 뒤에는 정보가 일상적으로 수집되어야 하고, 경영자는 수집된 정보를 의사 결정에 체계적으로 반영해야 한다.

기업가 정신과 혁신 전략

오래 전부터 '대기업은 혁신을 하지 않는다.'라는 통념이 있어왔다. 사실 그 말은 아주 그럴듯하게 들린다. 정말이지 새롭고 주요한 혁신은 대기업에서는 좀처럼 일어나지 않는다. 대부분의 자동차 회사들은 항공기 사업에 참여하지 않는다. 그러나 이러한 전례에도 불구하고 '대기업은 혁신을 하지 않는다.'는 통념은 절반은 맞고 절반은 틀린 말이다. 아니, 차라리 그것은 오해라고 해야 할 것이다. '규모가 크다'는 것이 기업가 정신과 혁신에 있어 장애가 된다는 것은 결코 사실이 아니다. 오히려 지금까지의 역사를 보면 기업가 정신과 혁신이 가장 부족한 조직은 소규모 조직이었다.

이러한 잘못된 통념이 생겨난 원인은 바로 기업가 정신과 혁신은 자연 발생적이고, 창조적이고, 자발적이라는 가정 때문이다. 그러나 기업가 정신은 그러한 것이 아니다. 그것은 '작업'이다. 실제 사례를 통해 얻어진 이 정확한 결론은 통념과는 정반대이다. 기존 기업들 가운데 상당수의 중견 기업, 대기업, 거대 기업이 기업가로서 또 혁신가로서 성공하고 있다는 사실은 기업가 정신과 혁신이 어느 기업에서나 실현될 수 있음을 나타내는 것이다. 그러나 기업가 정신과 혁신을 실현시키기 위해서는 매우 의식적인 노력이 필요하다.

기존의 기업이 혁신을 수행하기 위해서는 구성원들 각자가 기업가적으로 일할 수 있는 조직구조를 만들어야만 한다. 사람은 조직 속에서 일하기 때문이다. 그러한 조직구조를 만들 때 준수해야 할 두 가지 사항을 알아보자.

첫째, 기업가적인 새로운 사업은 기존의 오래된 사업과 분리하여 조직하여야 한다. 기업가적인 사업을 기존의 조직에게 맡긴다면 그 실패는 불을 보듯 뻔하다. 그 이유는 기존의 사업은 그 사업을 경영하고 있는 사람들의 시간과 노력을 계속해서 요구하며, 따라서 책임자가 그것에 우선 순위를 부여하는 것은 당연한 일이기 때문이다. 둘째, 새로운 사업에서 핵심적인 역할을 맡게 될 사람은 조직 내에서 상당히 지위가 높은 사람이어야 한다. 비록 새로운 사업의 규모, 매출액, 시장은 기존의 사업과 비교도 되지 않을 만큼 보잘 것 없는 것이겠지만 최고 경영층 가운데 누군가가 기업가로서 그리고 혁신가로서 내일을 만들기 위한 특별한 임무를 맡지 않으면 안 된다. 그 임무를 어떤 한 사람이 전담할 필요는 없지만 그 임무는 분명하게 정의되어야 하고, 또한 높은 권한과 지위를 가진 누군가가 전적으로 책임져야 한다.

기존의 기업에서 기업가적 경영자가 하지 말아야 할 첫 번째는 "가장 중요한 것은 기존의 사업 부문과 기업가적 사업 부문을 혼합해서는 안 된다."는 것이다. 그것이야말로 실패로 가는 지름길이다. 둘째는 "어떤 기업이든 자신의 고유한 영역이 아닌 곳에서 추진하는 혁신은 성공하기 어렵다."는 점이다. 혁신은 '다각화' 방식으로는 추진하지 않는 편이 좋다. 다각화의 이점이 무엇이든 간에 그것은 기업가 정신 그리고 혁신과는 부합하지 않는다. 마지막으로 "스스로 기업가적으로 변모하는 대신에 그것을 매수하는 것, 즉 소규모 벤처 회사를 매수하는 것은 거의 언제나 헛수고로 끝나고 만다."는 점이다. 작은 벤처 회사를 매수했을 때는 아주 빠른 시일 내에 그곳에 경영진을 파견해야 한다.

지금 우리는 급격한 변화의 시대를 살아가고 있다. 이 시대에 혁신할 수 있기를 바라는 기업, 그리고 성공과 번영을 바라는 기업이라면 반드시 기업가적 경영 시스템을 구축해야만 한다. 조직 전반에 걸쳐 혁신에 대한 의욕을 불러일으킬 수 있는 정책을 도입하고 또한 기업가 정신과 혁신의 경영자세를 확립하지 않으면 안 된다. 기존의 기업이 성공적인 혁신 기업이 되기 위해서는 대기업이든 중소 기업이든 규모에 상관없이 애초부터 기업가적 기업으로 경영되지 않으면 안 된다.

Part 2 The Individual - 조직 내에서의 올바른 자기 경영

목표 달성 능력의 학습

지식 근로자의 과업은 최대한 높은 성과를 올리는 것이고 또한 목적을 달성하는 것이다. 기업, 병원, 정부기관, 노동조합, 대학, 군대 등 어디에서 일하든지 간에 지식 근로자는 항상 '올바른 일을 수행할 것'으로 기대되고 있다. 이는 간단히 말해 목표를 달성해 주길 바란다는 의미이다. 그러나 지식 업무에 종사하는 사람들 가운데 높은 성과를 올리는 사람은 드물다. 그들은 뛰어난 지적 통찰력 그 자체가 곧바로 성과로 이어지는 것은 아니라는 사실을 인식하지 못하고 있다. 그들은 지적 통찰력은 매우 체계적인 작업을 통해서만 성과와 연결될 수 있다는 사실에 대해 전혀 모르고 있는 것이다.

지식 근로자에게 지능과 상상력 그리고 지식은 기본적인 요소로서 이 요소들을 성과로 연결시키기 위해서는 목표 달성 능력이 필요하다. 지능과 상상력, 그리고 지식 그 자체는 성과의 한계를 설정할 따름이다. 하지만 지식 근로자가 당면한 현실은 그들에게 목표 달성 능력을 요구하는 동시에 목표를 달성하는 것을 매우 어렵게 만들고 있다. 따라서 의식적으로 그들 자신이 효과적인 사람이 되려고 노력하지 않으면 그들이 처해 있는 현실은 그들을 아무 쓸모 없는 사람으로 만들어버리고 말 것이다.

지식 근로자는 스스로가 통제할 수 없는 네 가지 주요한 현실에 직면해 있다. 첫째, 지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다. 조직 내의 모든 사람이 그의 시간을 빼앗을 수 있고 또 실제로 빼앗음으로써 제약을 가할 수 있다. 둘째, 지식 근로자는 자신이 살고 있고 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 '일상 업무'에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다. 일상 업무에 있어서의 사건들은 지식 근로자에게 진정한 문제는 고사하고 문젯거리가 될 만한 어떤 것조차 알려주는 경우가 거의 없다. 셋째, 지식 근로자는 '조직'내에서 일하고 있다는 점이다. 일반적으로 어떤 지식 근로자가 자신의 목표를 달성하는 데 있어 필요로 하는 사람은 조직이라는 관점에서 보면 직속 부하직원이 아니라 다른 분야에 있는 사람들로서 '국외자(局外者)'들이다. 이들에게 접근할 수 없는 지식 근로자는 목표를 달성할 수 없다. 넷째, 지식 근로자는 조직 '내부'의 세계에 존재한다. 조직이 점점 더 비대해지고 높은 성공을 거둘수록 조직 내부에서 지식 근로자의 관심, 노력, 능력을 더 많이 요구하게 됨으로써 조직 외부에 대한 지식 근로자 본래의 임무와 진정한 목표, 외부 세계에 대한 공헌은 뒷전으로 밀려나 버리고 만다.

이상의 네 가지 현실은 지식 근로자가 변화시킬 수 없는 것들이다. 한편, 그것은 지식 근로자가 존재하기 위한 필요 조건들이다. 그렇게 때문에 지식 근로자는 성과를 올리는 방법을 배우기 위해 각별한 노력을 기울이지 않으면 무능한 사람이 될 수 있다는 사실을 알아야 한다.

결국 지식 근로자가 성과와 성취 그리고 만족의 수준을 대폭 증가시킬 수 있는 유일한 방법은 목표 달성 능력을 향상시키는 것이다. 그러기 위해서는 한 가지의 전문 영역에서 뛰어난 능력을 가진 사람을 보다 잘 활용할 수 있는 방법을 배워야 한다. 이 방법을 배우는 것이야말로 목표 달성 능력을 증대시키는 것을 의미한다. 목표 달성 능력이라는 것은 재능과 지식이라는 자원으로부터 더 많은 그리고 더 좋은 결과를 얻게 하는 하나의 수단이다.

그러나 만약 목표 달성 능력이 음악이나 미술 재능처럼 타고나는 것일까? 그렇지 않다. 만약 그렇다면 현대 문명은 이대로 끝나버리지는 않는다 해도 아주 취약한 것이 될 것이다. 뛰어난 재능을 타고 나는 사람은 극히 적기 때문이다. 목표 달성 능력이 타고나는 것이 아니라 배워서 익힐 수 있는 것이라면? 목표 달성 능력은 무엇으로 구성되는가? 그것을 갖추기 위해서는 무엇을 배워야 하는가?

나는 이런 질문들에 대해 오랫동안 생각해 왔다. 그리고 '성과를 올리는 인간형'이 따로 존재하는 것이 아니라는 사실을 곧 알게 되었다. 나는 성과를 거둔 사람들을 많이 만나봤는데 그들의 성격과 능력, 그들이 하는 일과 일하는 방식 그리고 그들이 가진 개성과 지식과 관심사들은 천차만별이었다.

그들의 공통점은 올바른 일을 해낼 수 있는 능력뿐이었다. 그들의 공통점은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다. 그리고 그 실행 능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 실행 능력은 지속적으로 배워야 가능한 것이지만 한편으로는 믿어지지 않을 만큼 단순한 것이기도 하다. 우리는 구구단을 외우는 것처럼 실행 능력을 몸에 익혀야 한다. 즉, 그것은 무의식적으로 몸에 배인 습관이 될 때까지 '지겹도록 반복적인 실행'을 통해서만 배울 수 있다.

리더십은 어떻게 발휘하는가

최근 들어 리더십에 관한 논의가 활발하게 이루어지고 있다. 마침 어느 은행의 인사 담당 부사장은 나에게 전화를 걸어 "교수님, 어떻게 하면 카리스마적인 리더십을 습득할 수 있는지에 대해서 세미나를 해주시기 바랍니다."라며 부탁을 해왔다. 그것도 아주 진지하게 말이다.

리더십과 리더의 자질에 관한 책들이 쏟아져 나오고 있고, 관련 논문과 세미나들도 여기저기 넘쳐나고 있다. 리더십은 물론 중요하다. 그러나 애석하게도 지금 우리가 리더십이라는 이름으로 부르고 있는 것은 지나치게 과대 포장되어 있다. 리더십은 '리더십 자질들'과는 거의 관계가 없으며, '카리스마'와는 더더욱 관계가 없다. 효과적인 리더십은 카리스마에 의존하는 것이 아니다. 진실로 카리스마 그 자체는 지도자로서의 목표 달성 능력을 보장해 주지 않는다.

그렇다면 도대체 리더십이란 무엇인가? 이 물음에 대한 대답으로서 첫 번째로 언급할 것은 그것은 일(work)이라는 점이다. 효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다. 조직의 지도자는 목표들을 설정하고, 우선 순위를 결정하며, 또한 기준을 설정하고 유지한다. 물론 그는 타협도 한다. 진정 효과적인 리더들은 자신이 우주를 통제하고 있지 않다는 사실을 뼈저리게 인식한다. 효과적인 리더는 어떤 타협이라도 그것을 받아들이기 전에 무엇이 올바른 것이고 또 바람직한 것인지를 곰곰이 생각한다.

효과적인 리더십 발휘에 있어 두 번째로 필요한 것은 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다. 효과적인 리더들이 '무분별하게 관대한' 경우는 거의 없다. 그러나 일이 잘못되었을 때에는 그들은 다른 사람들을 책망하지 않는다. 트루먼의 유명한 말, 즉 "모든 책임은 여기에서."라는 말은 아직도 리더십에 관한 훌륭한 정의이다. 효과적인 리더는 다른 어느 누구도 아닌 자신이 최종적인 책임을 진다는 것을 알기 때문에 동료들이나 부하직원들의 능력이 뛰어나다고 해서 위협을 느끼지 않는다.

효과적인 리더가 갖추어야 할 마지막 요건은 신뢰를 확보라는 일이다. 신뢰할 수 없는 리더를 따르고자 하는 사람은 없을 것이다. 리더에 대한 유일한 정의는 '추종자를 거느린 사람이다.'라는 것이다. 신뢰하는 것은 리더가 언행이 일치하는 데 대한 확신이다. 그것은 아주 낡은 표현 방식은 '성실'이라는 것에 대한 믿음이기도 하다.

나는 전화를 걸어온 그 은행의 인사 담당 부사장에서 이러한 내용의 이야기를 해주었다. 이야기가 끝난 뒤에 침묵이 흘렀고 그가 말했다. "교수님께서 말씀하신 것은 우리가 그 전부터 알고 있었고 또 가르쳐 왔던 것과 다를 바가 없군요." 나는 "정확하게 그렇습니다."하고 대답했다.

교육받은 사람이란 누구인가

지식은 돈처럼 비인격적인 존재가 아니다. 지식은 책이나 자료 은행 또는 소프트웨어 프로그램 안에 머물러 있는 것이 아니다. 지식은 언제나 사람 속에 구현되어 있고, 사람이 갖고 다니며, 사람에 의해 창조되고 증대되거나 개선된다. 지식은 사람에 의해 적용되고, 사람에 의해서 가르쳐지고 전달되며, 사람에 따라서 잘 이용되거나 잘못 사용되곤 한다. 따라서 지식 사회로의 이동은 사람을 사회의 중심에 위치하게 한다. 그렇게 함으로써 지식 사회로의 이동은 새로운 도전과 새로운 쟁점 그리고 지식 사회를 대표하는 '교육받은 사람'에 관한 전례가 없는 새로운 문제들을 야기한다.

지식 사회 이전의 모든 사회에 있어서 교육받은 사람은 한갓 조롱 섞인 장식품에 지나지 않았다. 그러나 지식이 핵심 자원이 되는 자본주의 이후 사회에 있어서는 교육받은 사람이 그 중심이 될 것이다. 예측컨대 '교육받은 사람'의 정의는 이제 매우 중요한 이슈로 등장할 것이다. 즉, 지식 사회에서는 교육받은 사람이 중심이 되어야 한다. 따라서 지식 사회는 교육받은 사람에 대한 보편적인 개념을 가져야만 하는데 그 이유는 지식 사회는 전문 지식의 사회이고 범세계적인 사회이기 때문이다.

지식 사회는 인문주의자들이 이상형으로 생각하는 것과는 다른 유형의 교육받은 사람을 필요로 한다. 인문주의자들의 주장처럼 과거와의 연결 고리를 갖는 것만으로는 충분하지 않기 때문이다. 교육받은 사람은 비록 미래를 설계하는 데 있어 어떠한 역할을 해야 한다는 것까지는 아니더라도 현재에 영향을 미칠 수 있는 지식을 항상 갖고 다닐 수 있어야 한다. 그런데 인문주의자들의 주장에는 그러한 능력을 갖출 채비가 없을 뿐만 아니라 관심조차 없다. 아무리 위대한 전통이라 하더라도 그것이 현재에 영향을 미칠 수 없는 것이라면 먼지 쌓인 골동품에 지나지 않는다.

19세기에 교육받은 사람들에게 있어 'techn '는 지식이 아니었다. 그러나 오늘날 'techn '들은 많은 분야에서 지식이 되었다. 따라서 'techn '들은 지식에 통합되어야 하고, 교육받은 사람을 의미하는 것의 일부분이 되어야만 한다. 이제 우리가 필요로 하는 것은 다양한 지식을 '이해'할 수 있는 능력이다. 그 지식은 무엇이 관한 지식인가? 어떤 일을 할 수 있는 지식인가? 그 지식의 주된 관심과 이론들은 무엇인가? 그 지식이 제공하는 중요한 새로운 통찰력은 무엇인가? 그 지식에서 간과되고 있는 중요한 분야는 무엇이며, 문제점은 무엇인가? 그리고 그 지식에서의 도전은 무엇인가?

이러한 것에 대한 이해가 없다면 지식 그 자체들은 쓸모 없는 것이 되고 더 이상 '지식'이라고 할 수도 없게 될 것이다. 이러한 이해를 바탕으로 하지 않는 지식은 지적 오만을 안겨줄 뿐이고 또한 비생산적인 것이 될 것이 분명하다. 왜냐하면 모든 전문화된 지식들이 제공하는 중요한 새로운 통찰력은 더욱 전문적으로 분리된 다른 전문 지식으로부터 나올 뿐만 아니라 그 전문 지식마저도 또 다른 지식에서 나오기 때문이다.

전문가들은 자신과 자신의 전문 분야 두 가지 모두를 다른 사람에게 이해시키는 일에 책임을 져야한다. 지식 사회에는 '지식들의 여왕'이란 것도 없다. 모든 지식들은 똑같이 가치가 있으며, 그리고 중세의 성인이자 철학자였던 성 보나벤투라의 말처럼 똑같이 진리로 안내한다. 그러나 전문 지식들을 진리, 즉 일반 지식을 향한 길로 만드는 것은 전문 지식을 가진 사람들의 책임이다.

Part 3 Society - 미래 사회에서 지식인의 책임과 역할

지식 사회와 지식 근로자

육체 노동자의 뒤를 잇는 새로운 계급이 등장하는 것은 육체 노동자들에게 있어서는 어떤 기회가 아니다. 그것은 도전이다. 지금 새롭게 등장하고 있는 지배적 집단은 바로 '지식 근로자들'이다. 미국의 전체 노동력 가운데 지식 근로자가 차지하는 비율은 3분의 1이상이다. 그 수치는 이전의 육체노동자가 전체 노동력에서 차지했던 비율과 거의 비슷하다. 대다수의 지식 근로자들은 육체 노동자들이 받았던 것만큼의 임금 혹은 그 이상의 임금을 받고 있다. 그리고 여러 가지 새로운 직업들이 생겨나면서 개인들에게 훨씬 더 많은 기회가 제공되고 있다.

그 새로운 직업들 대부분은 과거의 육체 노동자들이 갖고 있지 않거나 습득하기 어려운 자질을 요구한다. 새로운 직업들은 정규적인 교육을 통해 이론적이고 분석적인 지식을 습득하고 응용할 수 있는 능력을 요구한다. 그것들은 직무를 수행하는 데 있어서도 과거와는 다른 접근 방식과 마음가짐을 요구한다. 무엇보다도 그것들은 지속적인 학습을 습관화할 것을 요구한다.

지식 사회에서 전체 인구 가운데 지식 근로자가 차지하는 비율은 과반수를 넘지 않을 것이다. 그러나 여러 선진국에서 그들은 단일한 최대 노동력 집단 및 최대 인구 집단이 될 것이다. 만일 수적으로 우세한 다른 노동력 집단 및 인구 집단이 있다 하더라도 지식 사회의 특성과 형태를 규정하는 주도적 위치를 차지하는 것은 지식 근로자 집단이 될 것이다. 즉 지식 근로자 집단은 지식 사회의 '지배 계급'이 아닌 '주도 계급'이 될 것이다.

지식 사회에서는 지식의 획득과 분배에 관한 문제가 가장 핵심적인 정치적 문제가 될 것이라고 해도 지나친 비약은 아닐 것이다. 자본주의 시대라고 불렸던 지난 200년 내지 300년 동안에 재화의 획득과 분배에 관한 문제가 정치의 중심적 문제였던 것과 마찬가지로 말이다. 또한 지식 사회는 우리가 알고 있는 그 어떤 사회보다도 경쟁이 극심한 사회가 될 것이다. 이유는 간단하다. 지식 사회에서는 누구나 지식에 접근하는 것이 가능하며, 따라서 성과를 올리지 못한 데 대한 어떤 변명도 할 수 없기 때문이다.

지식 근로자들은 자신이 소유하고 있는 지식이 초보적인 것이든 아니든 상관없이, 그리고 지식을 많이 소유하고 있든 그렇지 않든 상관없이 분명 전문가가 되어야 한다. 현장에서 응용되는 지식은 전문화되었을 때에만 성과를 올릴 수 있다. 전문화되면 될수록 더욱더 높은 성과를 거둘 수 있다. 지식 근로자가 필연적으로 전문가가 되어야 한다는 것은 달리 말하면 지식 근로자는 반드시 조직의 구성원으로서 일할 필요가 있다는 것을 의미한다. 지식 근로자들이 성과를 올리는 데 필요한 지속적 활동의 토대를 제공할 수 있는 것은 조직뿐이기 때문이다. 즉, 소유하고 있는 전문 지식을 성과로 전환시킬 수 있는 것은 오직 조직뿐이다. 전문 지식 그 자체로는 어떤 성과도 올릴 수 없다.

또한 지식 사회는 노동자 사회가 될 것이다. 마르크스가 간파했듯이 자본주의 시대는 공장 노동자들이 생산 수단을 소유할 수 없기 때문에 소외될 수밖에 없었지만 지식 사회에 있어 진정한 투자 대상은 기계나 도구가 아닌 지식 근로자들이기 때문이다.

지식 사회에서는 가족, 마을, 교구 등과 같은 오래된 공동체도 사라지고 그 자리에 새로운 사회 통합체인 조직이 대신한다. '공동체 사회'에서 '조직 사회'로의 전환은 정부의 기능에 대한 하나의 도전을 제기하고 있다. 조직 사회에 있어서 교육, 건강 관리 등과 같은 모든 사회적 과제들은 하나의 사회적 과제만을 전문적으로 수행하는 개별 조직들에 의해 수행되고 있다. 그 결과 오늘날 사회는 빠른 속도로 다원화되고 있다. 과거와 달리 오늘날 조직 사회에 새롭게 등장한 각각의 새로운 기관들은 오로지 자신의 목표와 사명에만 관심을 기울인다. 그들은 그 밖의 다른 것에 대해서는 권한을 요구하지 않으며 또한 책임을 지지도 않는다.

다원주의의 중심 문제는 "그렇다면 사회 공동의 문제에 대해서는 누가 관심을 갖는가?"이다. 사실 이전의 어떤 다원주의도 이 문제를 해결하진 못했다. 그렇다면 다원 사회인 지식 사회에서는 어떻게 이 문제를 해결할 것인가? 더군다나 새로운 다원 사회에는 조직의 성과 달성 능력을 유지하면서, 동시에 어떻게 사회적 응집력을 창출할 것인가 하는 문제도 추가된다. 결론적으로 말하자면 새로운 다원 사회에는 여러 이해 집단들과 개별 조직들을 하나로 통합할 수 있는 단일 세력은 존재하지 않는다.

21세기 초반의 몇십 년 동안에는 사회적, 경제적, 그리고 정치적 혼란과 도전이 계속 이어질 것이 분명하다. 사회적 변혁의 시대는 아직 끝나지 않았다. 그리고 앞으로 변혁의 시대에 제기될 도전들은 20세기의 사회적 변혁 시대에 제기되었던 도전들보다 훨씬 더 심각하고 위협적인 것이 될 것이다. 그리고 '이미 일어난 사실에 의해 초래된 도전들'을 해결하지 않는다면 우리는 미래의 새롭고도 불분명한 문제들을 해결하기 위한 기회마저도 갖지 못하게 될 것이다. 따라서 20세기가 사회 변혁의 시기였다면 21세기는 분명 사회적 혁신의 세기, 그리고 정치적 혁신의 세기가 되어야 한다.

새로운 현실과 세계관

오늘날 정보 기술이 물질 문명과 기업 활동뿐만 아니라 사회에도 영향을 끼쳤다는 점은 중요하다. 어쩌면 사회적 영향이 더 중요할지도 모른다. 그 사회적 영향의 한 가지는 기업가 정신의 네 번째 발흥이다. 첫 번째 발흥은 17세기 중반의 '상업 혁명'이고, 두 번째와 세 번째는 '산업 혁명'과 1870년 경 새로운 산업들에 의해 촉발되었다.

지금 우리가 목도하고 있는 기업가 정신의 네 번째 발흥은 정보와 생물학에 의해 촉진되고 있다. 기업가 정신은 발명이나 기술에 국한되어 발휘되는 것이 아니다. 사회적 혁신은 기술적 혁신과 마찬가지로 '기업가적'이고, 또한 똑같이 중요하다. 산업 혁명이 초래한 몇몇 사회적 혁신들 - 현대적 군대, 공무원 제도, 우편 제도, 상업 은행 등 - 은 철도나 증기선과 같은 기술적 혁신 못지 않게 커다란 영향을 미쳤다. 오늘날과 같은 기업가 정신의 시대에 있어서도 사회적 혁신, 특히 정치, 정부, 교육, 경제 분야에서의 혁신은 신제품의 발명이나 기술적 혁신보다 더욱 중요하고 또한 커다란 영향을 미친다. 정보는 그 초국가적인 특성으로 인해 사람들 사이에 새로운 '초국가적' 공동체를 형성할 것이고 세계 경제는 특히 화폐와 신용에 기초한 '심벌 경제'는 이미 비민족적 공동체 혹은 초국가적 공동체를 형성하고 있다.

정보 기술로 인한 사회적 영향 가운데 매우 중요한데도 불구하고 거의 논의되지 않고 있는 '대도시에 불어닥친 변화'도 중요하다. 그것은 이제 사람이 일이 있는 곳으로 이동하는 것이 아니라 일이 사람이 있는 곳으로 이동하는 현상이다. 점점 더 많은 사람들이 자택에서 일을 하고 있고, 한층 더 많은 사람들은 대도시를 벗어나 소규모 위성 도시의 사무실에서 일을 하고 있다. 예전에 기차, 자동차, 비행기 등이 하던 역할을 이제는 팩스, 전화, 쌍방향 화상 시스템 등이 대신하고 있다. 일하는 장소의 변화는 대체로 일하는 방법에 있어서도 변화를 가져온다. 또는 일의 내용까지도 변화시킨다. 정보 기술이 앞으로의 사회를 크게 변화시킬 것은 분명하다. 지금으로서는 그 구체적인 시기와 모습을 추측하는 것이 어렵겠지만 말이다.

이후에 나타날 조직에 대해서 알아보자. 앞으로 "규모는 기능에 따라 결정될 것이다!" 앞으로는 어떤 조직에 있어서든 규모의 문제, 즉 어느 정도의 규모가 조직으로서의 기능을 수행하는 데 있어 가장 적합한가 하는 것이 중요한 도전이 될 것이다. 정보화 사회에서 조직의 규모는 기능에 따라 변할 수 있는 종속 변수이지 그 자체로서 결정되는 독립 변수가 아니다. 사실상 정보의 본질적인 측면에서 보자면 최소한의 규모가 가장 최적의 규모이다. 따라서 조직으로서의 기능을 수행하는 데 있어 가장 적절한 규모를 결정하는 문제는 앞으로 모든 종류의 조직에 중요한 과제가 될 것이다. 꿀벌, 생쥐, 사슴 혹은 코끼리 가운데 누가 이 과업을 가장 잘 수행할 수 있을까? 그들 모두 필요한 존재들이기는 하지만 각자 생태계에서 담당하는 과업은 서로 다르다. 어떤 조직에 있어서 최적의 규모는 그 조직의 과업과 기능을 수행하는 데 필요한 정보를 가장 효과적으로 처리할 수 있는 그런 규모가 될 것이다.

우리는 미래의 사회, 그리고 미래의 경제가 어떤 모습일지는 아직까지 확신을 가지고 말할 수 없다. 우리는 여전히 전환기의 한 가운데 있다. 하지만 우리는 상당히 높은 확률로 미래의 중심적이고도 가장 중요한 특징들은 무엇인지, 그리고 중심적이고도 가장 중요한 도전들은 무엇인지 골라낼 수가 있다.

무엇보다 앞서 예측할 수 있는 것은 미래의 시장은 성장하는 시장이 아닐 것이고, 그리고 우리가 알고 있는 식의 자유 시장, 즉 재화와 용역의 교환을 위한 자유 시장은 아닐 것이라는 점이다. 미래에 '자유 시장'이라는 용어는 재화와 용역의 교환이 아니라 정보의 교환을 의미하게 될 것이다. 그런 관점에서 보면 미래의 시장은 진정한 의미에서의 글로벌 자유 시장이 될 것이다. 그것은 어떤 곳의 어떤 조직이라도 세계적인 경쟁력을 갖추어야 한다는 것을 의미한다. 그것은 또한 시장에서의 무게 중심이 고객이 될 것이라는 점을 의미한다.

가장 확실한 사실은 미래의 사회와 경제는 지금과는 전혀 다른 사회적 양상을 띠고 있을 것이라는 점이다. 미래 사회의 모습은 지식 근로자들로 구성된 지식 사회일 것이고, 지식 근로자는 노동력 가운데 최대 단일 집단이자 인건비가 가장 높은 집단일 것이다.

그리고 마지막으로 거의 확실한 사실 한 가지는 우리가 미래의 경제에서 맞닥뜨리게 될 도전들은 개개인들이 스스로 해결해야만 하는 경영에 대한 도전들이라는 점이다. 정부는 도움이 될 수도 방해가 될 수도 있다. 그것들은 오직 개별 조직들, 그리고 개인들에 의해서만 수행될 수 있다.

<피터 드러커, 미래 경영 중에서 피터 드러커 지음/이재규 옮김>

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