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모든 직급의 관리자를 위한 리더십

ezkyungli 2006-05-31 11414

■ 팀을 관리하라

정서적으로 사로잡아라

당신은 사람을 관리하고 그들은 작업에 대한 대가를 받는다. 하지만 일이 그들에게 있어 단지 직업이고 일자리일 뿐이라면, 최고의 효과를 얻을 수 없다. 그들이 계속 시계만 쳐다보며 일하는 시늉만 한다면 실패할 것이고 스스로 즐기고 도전적으로 전력을 다해 일한다면 엄청난 효과를 거둘 수 있다. 고역스럽게 일을 하던 사람을 신바람 나게 일하는 사람으로 변화시키는 것은 전적으로 당신에게 달려 있다. 그들을 격려하고 이끌고 자극하며 정서적으로 사로잡는 것이 관리자의 임무이다. 당신은 스스로 자극하기를 좋아한다. 그렇지 않은가? 한 팀을 정서적으로 사로잡는 것은 그리 어렵지 않다. 그들이 일에 관심을 갖게 하면 된다. 그것 역시 쉽다. 그들이 하는 일이 사람들의 삶에 어떤 영향을 끼치고, 일을 통해 다른 사람들과 어떻게 접촉하며 관계하는지를 알게 하라. 그리고 그들이 사장이나 주주들의 주머니를 불리기보다는 변화를 만들고 사회에 이바지하고 있다는 확신을 갖게 하라. 물론 그 전에 당신 스스로가 확신에 차 있어야 한다. 스스로 긍정적인 변화를 만들고 있다고 믿는가? 그렇지 않다면 노력해서 관심 갖는 방법을 발견하라.

현실적인 목표를 세우라

어떤 사람은 현실적인 목표를 세우는 것이 오히려 비현실적이며 팀에 영향을 주려면 목표는 높게 잡아야 한다고 말했다. 그렇지만 현실적인 목표가 낮거나 달성하기 쉬운 목표를 의미하지는 않는다. 그것 역시 힘들고 애를 먹이며 달성하는 데 많은 노력이 필요하다. 당신 팀은 두 배의 노력을 기울이고 더욱 열심히, 오랫동안, 빈틈없이 일해야 한다. 현실적인 목표란 팀이 할 수 있고 상사가 기대할 수 있는 것을 의미한다. 관리자는 어떻게 해서든지 그것을 조화시켜 양쪽을 만족하게 해야 한다. 팀원들을 지나치게 압박해서도 안 되고, 상사에게 태만하다는 인상을 줘서도 안 된다. 상사가 비현실적인 목표 설정을 고집하면, 당신이 그의 생각을 바꿔야만 한다. 억지를 부리거나 꾸물거리지 마라. 어떻게 그 목표가 달성 가능하다고 생각하는지 물어보라. 그리고 그것은 비현실적이라고 말하라. 철저하게 준비해서, 그 목표가 비현실적이라는 당신의 주장이 정당함을 입증하라. 사실에 근거한 현실적인 목표를 제안하라. 그들은 좀더 적극적인 목표를 세우라고, 또는 불가능한 것을 달성하라고 명령할 것이다. 어느 쪽이 되었든, 당신이 그 문제를 해결해야 한다.

회의를 효율적으로 하라

효율적인 회의를 원한다면, 먼저 확고하게 중심을 잡아라. 우유부단한 민주주의는 없다. 당신은 경영자고 책임이 있다. 회의를 효율적으로 진행하기 위해서는 추억에 잠기거나, 두서없이 말하거나, 아무 말이나 지껄이지 못하게 해야 한다. 가능한 빠르게 회의를 진행시켜야 한다. 중요한 것이 있으면 의제로 삼으면 되고, 중요하지 않다면 회의에서 이야기할 필요가 없다. 회의는 일을 시작할 때보다는 일을 마칠 무렵 하는 것이 좋다. 그 시간에 하면 사람들이 집에 빨리 가고 싶어 하므로 회의가 짧아질 것이다. 아침 시간은 사람들에게 주제에서 벗어나 수다를 떨 수 있는 시간을 준다. 긴밀한 유대감 조성을 위한 회의가 아니라면 아침은 피하는 것이 좋다. 당신이 전자메일, 전화, 1대 1 접촉을 통해 회의를 얼마나 많이 열 수 있는지 생각해 보라. 또한 모든 회의는 정확한 시간에 시작하라. 누구도 기다리지 마라. 늦은 사람을 위해 내용을 다시 반복하지도 마라. 그들이 중요한 것을 놓치면 회의가 끝난 후 다른 사람들로부터 들어야 할 것이고, 다음부터는 회의에 늦지 말아야 한다는 것을 배울 것이다. 그리고 무엇보다 중요한 것은 -이것 하나만 당신의 가슴에 새겨라- 모든 회의는 명확한 목적을 가져야 한다는 것이다.

당신보다 나은 팀을 만들라

정말 훌륭한 경영자는 언제 팀원들이 기뻐하고 희망을 갖는지 알고 있다. 그들로 하여금 희망을 갖게 하기 위해서는 용기와 담력, 결단력과 엄청난 열정이 필요하다. 그들을 당신보다 낫게 만들 수 있어야 한다. 그들을 믿고, 좋은 자원을 주며, 당신 일을 인계받을 수 있게 훈련시켜야 한다. 당신이 계발하고 양성하고 싶은 사람이 당신을 대신할 수 있을 것이다. 그는 영리하고, 예리하며 열심인 사람일 것이다. 예전에 꽤 똑똑한 직원이 하나 있었는데 그는 나를 겁냈다. 그러나 내가 자리를 비우면, 그는 나를 대신했다. 그는 여러 차례 나와 함께 자리를 옮겼으며 항상 한 걸음 뒤에 있었다. 이상한 것은 그가 여러모로 나보다 나은데 절대 나를 앞지르려 하지 않는다는 것이다. 나에 대한 존중의 표현일 수도 있지만 그건 습관이었다. 당신이 좋은 팀을 구성하고 경영하면 그들은 그 체제에서 편안함을 느끼고 반항하거나 앞지르려고 하지 않는다. 팀원들은 화가 나거나 믿지 못할 때만 반항한다. 그들을 잘 보살피고 훈련하여 더 나아지게 만들라.

경계선을 그어라

훈련 방안에 대해 통달해야 한다. 팀을 보살피는 것은 부모가 아이들을 보살피는 것과 같다. 생존을 위해 부모로서 경계선을 긋고, 한 치의 용인도 없이 훈련시켜야 한다. 조금만 틈을 주면 한도 끝도 없게 된다. 당신이 '부드럽게' 보이면 그들은 그걸 이용하려고 한다. 분명한 경계선을 긋는 것의 장점은 당신이 모든 것을 판단할 기준을 가지게 되는 것이다. 이를테면 당신이 제시하는 원칙이 시간 엄수라고 해 보자. 만약 1분 늦은 것이 괜찮다면, 2분은 어떤가? 2분도 괜찮다면, 3분은? 그러면 사람들은 어느 정도까지는 늦어도 된다고 생각한다. 하지만 단 1분도 허용하지 않는다면, 이야기는 분명해진다. 더 이상 그런 구체적인 문제까지 생각할 필요가 없다. 반면 당신이 규칙 위반을 허용한다면 그 범위에 대해 고민해야 할 것이다. 수백 가지 규칙을 정하고 경직되어야 한다는 의미가 아니다. 분명하고 확고한 몇 가지 경계선을 정하라는 것이다. 개인이 아닌 팀을 다루고 있다는 사실을 기억하라. 누군가 규칙을 어기고도 대가를 치르지 않는다면, 그러한 분위기가 팀 전체에 확산될 수 있다.

그들의 실수를 허용하라

중국 속담에 다음과 같은 것이 있다. '나에게 말해 주면 한 시간 동안 기억할 것이다. 보여 주면 하루 동안 기억할 것이다. 그런데 내가 할 수 있게 해 주면 영원히 기억할 것이다.' 일리가 있는 말이다. 어떤 일이든 처음에는 잘하지 못한다. 실수도 할 것이다. 그래도 그들로 하여금 하게 하라. 당신이 부모라면, 자기가 마실 것을 혼자 따르겠다고 우기고 반 이상을 쏟아버리는 두 살배기 아이와 함께 있는 것이 얼마나 어려운지 알 것이다. 아이는 음료수를 쏟을 것이고 그것을 닦아야 하지만, 이 과정이 아이에게 얼마나 중요한지 알기 때문에 아이를 말리지 않고 여벌의 옷을 들고 아이 옆에 서 있는다. 팀원이 어린아이와 같다고 말할 수는 없지만, 그들이 발전하기 위해서는 음료수를 쏟는 것 같은 과정은 필수적이다. 음료수를 쏟을 때마다 그들에게 그만두라고 말해서는 안 된다. 대신 칭찬해야 한다. "잘 했어. 멋져. 대단한 발전이다."

그들의 한계를 받아들여라

효과적인 팀을 만들려면 다양한 팀원이 필요하다. 누군가는 특정 분야에서 뛰어나고 다른 이들은 그렇지 않다. 모두가 똑같다면 팀으로 일할 수 없다. 우리는 모두 리더가 되거나 뒤따르는 사람이 되고 당신은 그 조합을 필요로 할 것이다. 모든 팀원이 리더가 될 수 없고, 일을 잘 하는 사람과 그렇지 않은 사람이 있으며, 감독 없이도 일을 열심히 하는 사람과 그렇지 않은 사람이 있다. 이런 상황을 받아들이려면 직원들을 잘 알아야 한다. 그들의 강점과 약점, 장점과 단점을 알아야 한다. 그렇지 않다면 당신은 영원히 둥근 못을 네모난 구멍에 밀어 넣기 위해 애쓰게 될 것이다. 모든 사람이 당신처럼 똑똑하고 결단력 있고 열심인 것은 아니라는 것도 받아들여야 한다. 어떤 사람이 완전히 무능하다면 가지치기를 할 준비를 하라는 원칙을 완전히 숙지해야 할 것이다. 그렇지만 너무 성급하게 굴지는 마라. 당신은 천재 집단을 필요로 하는 것은 아니다(사실 지나치게 똑똑한 사람들은 금방 떠날 것이다). 그들 능력의 한계를 인정하고 받아들여라. 동시에 당신의 한계도 확인하라.

사람들을 격려하라

만약 당신이 그들에게 만족하고 있다는 것을 알려주지 않는다면, 그들은 곧 무기력해진다. 사람들이 겉으로 드러내지는 않지만 일을 열심히 하는 가장 큰 이유 중 하나는 '상사로부터 칭찬받기' 위해서이다. 상사, 바로 당신 말이다. 그런데 왜 많은 관리자들이 칭찬에 인색한가? 남을 칭찬하기 위해서는 자기 확신이 필요하기 때문이다. 다른 사람을 아낌없이 칭찬하기 위해서는 자기 스스로 훌륭하다고 생각해야 한다. 스스로 미심쩍어한다면, 다른 사람에 대해서도 그렇게 된다. 그들을 의심한다면, 언젠가 그들이 일을 망쳐버릴 것이라고 생각하기 때문에 칭찬할 수 없다. 칭찬은 "그래, 넌 할 수 있어. 잘할 거야"라고 말할 수 있는 용기만 있으면 된다. 사람들에게 더 많은 책임감을 주고 확실히 믿어주고 많이 칭찬해 줄수록, 그들은 더 좋은 성과를 낸다. 모두가 서로 칭찬하는 분위기를 만들어라. "너는 할 수 있어"라는 말이 주변에서 매일 들려야 한다. 일을 잘하는 사람이 다른 동료를 거들어주는 것을 칭찬하라. 좋은 팀에서는 도움에 대해 격려하고 칭찬하는 분위기가 조성된다. 우리는 모두 한 팀이고 함께 성공하고 실패한다.

대신 비난받아라

유감스럽게도 팀이 잘못을 저지르면 그것은 모두 관리자인 당신 탓이다. 반면, 팀이 잘하면 그 명성은 모두의 것이다. 좋은 관리자는 항상 다른 사람 대신 비난받는다. 물론 당신 팀을 핑계 삼는 것은 쉽지만, 문제를 해결할 수는 없다. 당신은 리더이고, 관리자이고 상사다. "우리는 목표를 달성하지 못했습니다. 왜냐하면…" 하고 말하는 것은 쉽지만 "나는 목표를 달성하지 못했습니다. 왜냐하면…" 하고 말하는 것은 힘들다. 그러나 그렇게 말해야 한다. 그리고 그 이유 역시 '나'에게서 찾아야 한다. "목표를 달성하지 못했는데 그건 아무개 씨가 중요한 고객을 놓쳤기 때문입니다"라고 말하는 것은 쉽다. 하지만 누가 그에게 그런 중요한 고객을 맡겼는가? 당신이다. 누가 판매 팀을 조직했는가? 당신이다. 상황이 나쁠 때 대신 비난받고 잘못을 책임진다면, 팀원들은 당신에게 충성을 다할 것이다. 하지만 이것은 쉽지 않은 일이다. 자신감, 용기와 믿음 등이 필요하다.

팀을 위해 가장 좋은 자원을 구하라

팀이 당신에게 큰 영예를 가져다주기 위한 도구라면, 그 팀이 사용하는 자원은 이를 앞당기기 위한 수단이다. 많은 관리자들은 자원을 줄임으로써 이득을 남길 수 있다고 생각한다. 하지만 나는 그렇게 생각하지 않는다. 팀을 위해 최상의 자원을 제공해야 한다. 그럴 수 없다면, 당신도 더 큰 영예를 위한 기회를 가질 수 없다. 부디 팀에게 가장 좋은, 최상의 자원을 주고 알아서 사용하게끔 하라. 사람들이 어떤 기술을 필요로 한다면 힘들어도 구해줘야 한다. 그들이 더 많은 사람, 크고 좋은 기계, 질 좋은 도구를 필요로 한다면 주어라. 일을 더 빨리, 잘, 생산적으로 하게 하는 것은 무엇이든지 제공해야 한다. 자원이 부족하다면 그들이 최선을 다할 것이라고 기대할 수 없다. 함께 일하는 동료들에게 말하고, 다른 조직에 있는 친구에게 불평할 것이다. 부당한 대우를 받고 있다고 생각하고 분노할 것이며, 열심히 일하려고 하지 않을 것이다. 결과적으로 당신은 실패하게 될 것이다. 그러니 가능한 한 그들에게 최상의 자원을 제공하라.

행하고 말한 모든 것을 기록하라

훌륭한 관리자일수록, 더 많은 정보를 기록할 필요가 있다. 이렇게 해야 하는 이유는 두 가지이다. 첫째는 일관성이다. 때때로 확인해야 하기 때문에 모든 것을 기록해야 한다. '전에는 어떻게 했더라' 하는 질문이 끊임없이 생길 것이다. 팀원들은 당신의 일관성을 필요로 하며, 만약 전에 어떻게 했는지 기억하지 못하면 일관성을 갖기가 힘들다. 지난번 짐이 큰 계약을 성사시켰을 때는 훌륭한 점심을 사주고, 비슷한 계약을 따낸 테리에게는 커피와 베이글을 사줬다면 테리는 의욕을 상실하고 열심히 일하지 않을 것이다. 기록하고 확인하라. 둘째는 증거다. 훌륭한 관리자가 되면, 질투하고 시샘하고 불신하는 사람들에게 자신을 공개해야 할지도 모른다. 모든 사람이 당신처럼 솔직하지는 않다. 당신 팀은 110퍼센트를 달성한 반면, 다른 팀이 관리자의 자질 문제로 60퍼센트밖에 해내지 못했을 때, 그들은 부족한 자신들의 능력에 대해서는 생각하지 않고 당신의 비리를 찾으려 할 것이다. 그럴 경우 기록은 유용한 증거자료로 쓰인다. 결정 사항은 모두 메모하고 보관해야 한다. 모든 기록을 보관하라. 전자 메일 역시 모두 저장해야 한다.

직원에 대한 믿음을 보여주라

직원을 믿을 수 있다면 반드시 그 믿음을 보여줘야 한다. 신뢰하는 것만큼이나 신뢰하고 있음을 표현하는 것도 중요하다. 그들이 알아서 업무를 볼 수 있게 해 주는 것도 엄청난 믿음의 표현이다. 그들을 괴롭히지 않고 자율적으로 일할 수 있게 해 줌으로써 믿음을 보여준다. 그들을 계속 지켜보고 실시간으로 확인하면서 작은 움직임 하나하나에 민감하게 반응하는 일을 멈추라. 마음을 편안하게 가지고 지켜보라. 당신은 하루에 한 번, 혹은 일주일에 한 번 업무 진행 상황을 보고 받을 수 있으며, 어떤 문제든지 상의하라고 그들을 격려할 수 있다. 그들을 신뢰하고 있으며, 필요할 때는 언제든지 도울 준비가 되어 있음을 확신하게 해 주라. 쉽지 않겠지만 현실을 직시할 필요가 있다. 만약 직원을 믿을 수 없다면 당신의 경영 능력을 다시 한 번 살펴보라. 훌륭한 관리자는 그들을 잘 따르는 훌륭한 팀을 가지고 있다. 팀에 결함이 있다면 리더십에 문제가 있을지도 모른다. 팀이 옳다면, 그들을 신뢰해야 한다. 그들을 정말 믿을 수 없다면 그때는 변화가 필요하다.

다른 사람들의 아이디어를 들어라

만약 당신이 모든 것을 알고 있다고 생각하면, 자신의 생각을 읽는 데 바빠서 다른 사람의 말을 들을 시간이 없을 것이다. 낮은 직급의 사람일지라도 당신에게 하고 싶은 말이 있다. 엘리베이터 걸, 주차요원, 구내식당 직원들에게 무슨 말이라도 건네라. 중요한 것은 사람의 말을 경청하는 것이다. 그들은 실무자이고 업무의 최전방에 있기 때문에 훌륭한 아이디어를 가지고 있을 것이다. 그들과 이야기를 나누고 그들의 피드백, 아이디어 그리고 창의성을 발견하라. 그들의 이야기를 들을지라도 책임은 당신에게 있다는 점을 명심하고 신중해야 한다. 다른 사람의 말을 듣는다는 것이 그 말대로 움직인다는 것을 의미하는 것은 아니다. 그들이 제안했다고 반드시 수행해야 한다는 생각은 버려라. 그들의 아이디어가 어떤 결정을 내리는 데 반드시 반영되지는 않을 것이라는 사실을 주지시키면서 이야기를 들어야 한다. 그래야 나중에 다른 내용의 결과가 나와도, 실망하지 않을 것이다.

항상 결정적 발언을 할 필요는 없다

당신은 관리자이긴 하지만, 그렇다고 해서 항상 결정적 발언을 할 필요는 없다. 이것은 놀이터에서 노는 어린아이들과는 다르다. 팀 내의 사람들이 공개적으로 당신 의견에 반대한다면, 거기에는 두 가지 이유가 있을 수 있다. 논쟁에 있어 충분히 자신이 있거나(이 경우 당신은 감사해야 한다), 규칙을 위반하고 있는 것이다. 뭔가 잘못되어가고 있다는 사인일 수도 있고 잘 되어가고 있다는 사인일 수도 있다. 이것은 당신만이 판단할 수 있다. 만약 그들이 규칙을 어겨서 징계를 내려야 하는 상황이 생긴다면, 비공식적으로 해결해야 한다. 무엇보다 직원들이 성인이라는 점을 명심하라. 그들에게 스스로 깨달을 여지를 주어야 한다. 그러자면 때로 서로 논쟁하고 의견이 엇갈릴 수도 있다. 항상 옳고 결정적인 발언을 한다거나, 직원들의 소소한 잘못까지 바로잡아 주는 일이 꼭 득이 되지는 않는다. 가끔은 그들이 옳든 그르든 내버려 두는 것이 최선일 수 있다. 항상 결정적 발언을 해야 할 만큼 중요한 문제인지 아닌지를 먼저 판단하라.

다른 사람들의 역할을 이해하라

훌륭한 관리자가 되기 위해서는 내 일뿐 아니라 다른 사람의 일까지 잘해야 한다고 믿었다. 더 잘하지는 않아도 그들만큼은 해야 한다고 생각했다. 만약 비상사태가 생겨도 내가 구멍을 메우고 그들의 업무를 대행하면 모든 것이 안정될 수 있을 것이라고 이해하고 있었다. 당신도 그랬으리라 생각한다. 하지만 만약 내가 그들의 업무를 대행하면, 내 일은 누가 하는가? 답은 '아무도 없다'이다. 실제적으로 일을 하는 데 필요한 노력이나 비용 등은 알고 있어야 하지만, 모든 일을 할 수 있는 능력까지는 필요없다는 것이다. 당신은 위기 상황에 대비한 보충 인원 등을 확보할 필요는 있지만, 그것이 당신이어서는 안 된다. 당신은 당신의 자리에 있는 편이 낫다. 역할을 이해하기 위한 가장 좋은 방법은 그 역할이 무슨 문제를 해결하고 어떤 식으로 일하는지를 아는 것이다. 당신이 팀원만큼 그 일을 잘할 필요는 없다. 다른 사람들이 어떤 일을 하는지를 이해하는 것은 팀 운영에 매우 중요하다. 이것은 팀 동력과 충성심을 유발시킨다.

그들에게 무엇을 바라는지를 확실하게 알려주라

어떤 사람에게 업무에 대한 설명서와 계약서를 주고, 함께 일하기로 하는 것은 쉽다. 문제는 이것이 사람을 혼란스럽게 만들고 시간을 낭비하게 한다는 것이다. 이보다는 그들에게 바라는 것을 직접적으로 이야기해 주는 편이 낫다. 그들에게 바라는 것은 무엇인가? 업무 그 자체보다는 훨씬 많을 것이다. 당신은 모든 개인의 역할에 대해 생각하고 그 사람에게 기대하는 바가 무엇인지 정확하게 파악해야 한다. 사람들에게 자신이 회사의 전략에서 어떤 부분을 수행하고 있으며, 결과적으로 요구되는 것이 무엇인지를 이해시키는 것은 꼭 필요한 일이다. 팀원은 자신이 속한 팀과 동료의 가치와 기준, 그리고 그들에게 요구되는 태도와 행동을 알아야 한다. 신입직원에게는 경험 많은 직원으로부터 요령과 지식을 전해 받을 수 있는 프로그램이 있다면 매우 유용할 것이다.

잘못된 시스템을 정당화하지 마라

일전에 철도 여행을 하다가 문제가 발생한 적이 있다. 굉장히 간단한 문제였다. 나는 그 사고로 열차에 문제가 생겼을 때 효율적으로 상황을 처리할 수 있는 더 나은 시스템은 없을까 생각했고, 열차의 관리자에게 건의했다. 그러나 열차의 관리자는 왜 기존의 시스템이, 나같이 힘없는 승객만 빼고, 자신과 간이식당 직원을 포함한 모든 사람에게 가장 좋은지를 설명하는 데 20여 분을 할애했다. "그렇군요. 기존의 방식은 참 비효율적인 것 같습니다. 개선될 수 있도록 회사에 건의해 보겠습니다. 당신의 조언에 감사드립니다"라고 말했다면 훨씬 좋았을 텐데 말이다. 당신 조직에도 무익한 시스템이 많을 것이다. 그것을 정당화하려 하지 마라. 바꿀 수 없다면 참고 넘어가되, 이 시스템이 훌륭하다고 직원을 속이지는 마라. 그들이 진실을 알고 나면 당신에 대한 존경심을 잃을지 모른다. 회사의 나쁜 점에 대해 슬퍼하고 비통해하라는 이야기가 아니다. 당신이 훌륭하게 말할 수 없다고 해서 아예 아무 말도 하지 않는 것이 최선은 아니다. 그저 잘못된 것을 알면서도 정당화하려고 하지 말라는 것이다.

문제가 아닌 해결책을 가져오게 하라

직원들이 불평하고 불만을 털어놓는 것은 쉽다. 이것은 습관이 된다. 그러므로 직원들이 불평불만만 말하게 해서는 안 된다. 불평은 하게 하되, 문제를 이야기할 때는 반드시 해결책을 제안하게 하라. 무언가에 문제가 있다는 주장은 항상 "그러면 내가 어떻게 해 주기를 바랍니까" 라는 질문과 만나야 한다. 만약 그들이 불평을 한다면, 만나서 이렇게 물어보라. "당신은 어떻게 해야 한다고 생각합니까?" 나와 함께 일한 최고의 관리자는 이 이상이었는데 그는 우리로 하여금 먼저 해결책을 말하게 했다. 그리고 '문제'가 무엇인지 추측했다. 이는 일종의 게임 같았지만 우리들로 하여금 먼저 생각하고 불평할 수 있게 했다

■ 당신 스스로를 경영하라

잊을 준비를 하라

지금까지 해 왔던 대로 영업을 계속하는데 갑자기 판매실적이 떨어지고, 직원들은 자리를 옮기며, 모든 것이 무너지는 것을 경험한 적이 있다. 이전과 다른 어떠한 것도 하지 않았는데 말이다. 그것은 당신의 성공 공식이 더 이상 작동하지 않는다는 뜻이다. 어떻게 해야 하는가? 우선 어떤 것이 성공적으로 작동하는지, 무엇이 변했는지를 파악하라. 그런 변화는 늦었다는 것을 인식할 사이도 없이 빠르게 온다. 이것을 인식하고, 받아들일 준비를 하라. 일상적인 틀에 박혀 있지 마라. 훌륭한 경영진은 언제나 빠르고 기술적으로 변화할 자세가 되어 있다. 그렇지 않다면, 당신은 무용지물이 될 것이다. 직원을 관리하는 스타일 등에서도 마찬가지이다. 몇 년간 행하던 방식이 있겠지만 어느 날 갑자기 그 방식이 통하지 않을 수 있다. 굴하지 않고 꾸준히 유지할 수도 있겠지만, 그러면 직원을 잃게 된다. 예전 방식을 버리고 새로운 방식을 받아들일 준비를 하라. 만약 일하는 방식이 너무 판에 박혀 있다면, 가끔은 그것을 바꿔보자. 갑자기 찾아온 변화에 민첩하게 대응해야 한다.

놓아야 할 때를 알아라

놓아버리는 것, 멈춰야 할 때를 아는 것은 어렵다. 그러나 어떤 프로젝트는 절대 성공할 수 없다. 어떤 팀원들은 결코 그 일을 해낼 수 없으며 어떤 상사와는 절대 함께 일할 수 없다. 훌륭한 관리자는 언제 멈추고, 다시 처리해야 하는지 알고 있다. 이번 원칙은 당신뿐 아니라 빈둥대고 장난치는 모든 사람들에게도 적용할 수 있다. 좋은 관리자는 언제 두 손을 들어야 하는지 안다. "그래, 내가 망쳤어. 이것은 내 실수야, 항복." 그런 정직함으로 승부한다면 실수가 있더라도 용서받을 수 있다. 그러나 언제 놓아야 하는지를 모른다면, 분노하고 스트레스 받으며 질투와 시샘을 하게 된다. 어깨를 으쓱하고 걸어갈 수 있는 방법을 배우라. 용서하고 잊어버릴 필요는 없지만, 내려놓고 걸어가라. 그냥 놓아버리고, 다가오는 큰일에 집중하라.

미니멀리즘 방식으로 경영하라

미니멀리즘은 장황한 기록을 남기는 것이 아니다. 또한 20분마다 메모를 남기는 것을 의미하지도 않는다. 규칙은 최소한으로 하고 사람들로 하여금 자신의 일을 즐겁게 할 수 있게 하라는 의미이다. 미니멀리즘은 조직의 사명을 쉽게, 매우 명확하고 간단하게 이해시키는 것이다. 관리자는 전문가를 고용하고 그들에게 업무를 맡겨야 한다. 일일이 확인하고 평가하거나, 귀찮게 하고 방해해서는 안 된다. 상사가 되었다고 해서, 모든 것을 조정하려고 해서는 안 된다. 배의 선장이 노를 젓지는 않는다. 단지 뱃길을 일러줄 뿐이다. 중국 속담 중에 다음과 같은 말이 있다. '작은 물고기를 요리하는 것처럼 나라를 다스려라.' 작은 물고기를 요리하면서 너무 많이 만지작거리면 산산조각이 날 것이다. 부서, 팀, 회사를 경영하는 데 있어서도 마찬가지다. 부드럽고 신중하게, 조심해서 관리하라.

계속 배우라

경쟁자보다 더 많은 것을 가르쳐줄 수 있는 사람은 없다. 그들이 하고 있는 일이 무엇인가? 그들로부터 배울 수 있는 점은 무엇인가? 어떻게 그들과 겨룰 수 있는가? 그들보다 더 큰 시장을 장악할 수 있으려면 어떻게 해야 하는가? 경쟁자가 무엇을 하는지 확인하는 데 시간을 투자하라. 경쟁자를 더 많이 알기 위해 -그리고 그것을 공유하는 데- 시간을 쏟아라. 만약 다섯 명의 경쟁자가 있고 그들과 아는 것을 공유하고 싶다면, 당신이 하는 일 중 일부분에 대해 그들에게 알려야 한다. 그 대신 다섯 명의 경쟁자들로부터 아이디어와 정보, 연구 결과 등을 제공받을 수 있다. 경쟁자를 두려워하지 마라. 포용하라. 그럼으로써 시장을 성장시킬 수 있다. 배울 수 있는 기회를 얻을 수 있고, 늘 긴장을 풀지 않게 된다. 경쟁자를 두려워한다면, 그것은 당신의 무능력 때문일 것이다. 당신이 정말 두려워해야 할 것은 바로 그 무능력이다. 잘 해내고 있다면 누구도 당신을 건드릴 수 없다.

최악의 경우를 대비하되 최고의 상황을 희망하라

항상 작은 천막을 준비하리라고 기대하지는 않지만, 언제나 최악의 경우에 대비하기를 바란다. 당신에게 있어서 최악의 시나리오는 무엇인가? 규모가 큰 주문을 놓치는 것? 판매 실적의 폭락? 전국적인 반란? 테러리스트의 공격? 어떤 것이든 준비하지 않는다면 당신의 상황에 혼란을 가져올 것이다. 이런 뜻밖의 사고에 대한 당신의 계획은 무엇인가? 생각해 보라. 비상사태에 대한 계획, 위기 대처의 절차, 대체 가능한 인력과 자원 등을 가지고 있어야 한다. 계획을 세울 필요가 있다. 지금 당장은 이런 계획이 필요하지 않을 수 있다. 운이 좋으면 이 같은 계획이 끝까지 필요 없을 수도 있다. 하지만 계획은 세워 놓아야 한다. 이제, 당신은 소망할 수 있다. 나쁜 일들이 일어나지 말기를 소망하라. 영원히 햇빛이 빛나기를 소망하라. 내가 일하는 회사가 폭탄으로부터 위협받는다면 어떻게 대처할 것인지에 대한 질문을 받은 적이 있다. 나는 '그것이 장난이기를 희망한다'라고 대답해 그들을 웃게 만들었지만 점수를 얻지는 못했다. '대처방안은 무엇인가'라는 질문에는 '폭탄 하나를 제거한다'고 답했고, 반 정도의 점수를 회복했다. 계획을 세우라. 그리고 희망하라.

당신이 회사 편이라는 것을 알려라

어떤 상황에서도, 회사에 대해 좋지 않은 말을 해서는 안 된다. 내가 제시한 내용에 대해 의문을 가질 수도 있다. 하지만 만약 당신이 상투적인 말을 하고 진심을 담아 이야기하지 않으면, 사람들은 그것이 연기이고 당신은 회사의 볼모일 뿐이라는 것을 알아챈다. 당신이 자신 있고 강하게 이야기하면 상황은 다를 것이다. 솔직하고 진심을 담아 회사를 칭찬하라. '만약 내가 회사에 대해 좋지 않게 느낀다면 어떻게 해야 합니까?' 그렇다면 떠나라. 이것은 상호 작용이다. 그들은 당신을 고용했고, 당신은 그들을 위해 일한다. 당신과 그들은 서로 주고받는다. 만약 이 같은 관계에서 당신이 행복하지 않다면, 떠나서 다른 회사를 찾아야 한다. 당신은 회사를 사랑하고 회사와의 관계에 대해 생각해야 할 필요가 있다.

상사를 험담하지 마라

상사가 세상 물정을 모르는 바보라 더 이상 참을 수 없어서 만나는 사람들마다 붙잡고 험담을 한다. 옳은 일일까? 그렇지 않다. 어떤 상황에서도 상사를 험담해서는 안 된다. 절대로! 전 직원이 상사의 무능함에 대해 알고 있고 당신에게 자꾸 그 사실을 확인시킨다. 그들에게 동의해야 하는가? 아니다. 당신은 그러면 안 된다. 상사는 상사다. 상사가 그렇게 지겹고 참을 수 없다면, 더 이상 그 밑에서 일하지 않으면 된다. 계속 일하기로 결심했다면 그건 당신 선택이다. 견디고 참으면 지지해야 한다. 참기 힘들면 그를 변화시키는 것도 당신 몫이다. 그가 당신을 신뢰하게 하라. 당신에게 업무와 책임을 위임하게 하라. 하지만 거쳐야 할 단계가 있다. 당신이 뒤에서 하는 험담이 상사의 귀에 들어갈 수도 있음을 유념하라.

팀에 대해 험담하지 마라

회사와 상사에 대해 험담하면 안 된다고 했다. '그렇다면 팀에 대해 비판할 수는 있습니까?' 그것도 안 된다. 혼자 자기만의 방에서, 아무도 없을 때, 자기 혼자 들을 수 있을 정도로만 조그맣게 이야기한다면 모르지만 말이다. 자신의 도구가 마땅찮은 사람은 정말 안 된 사람이다. 팀은 업무를 수행하기 위한 일종의 도구이고 수단이다. 팀이 쓸모없다면, 연장을 갈고 닦으며 살피고 기름칠하지 않은 당신 탓이다. 팀은 당연히 실수할 수 있다. 일이 잘못될 수도 있다. 당신은 사람들을 다룬다. 그들은 때때로 일을 그르치고 감정적이며 당신을 실망시킬 수 있다. 이런 상황을 예상하고 대비하지 못했다면 당신이 바보인 것이다. 일이 잘못되어가고 있을 때, 팀을 비난하고 험담하는 것은 아무런 소용이 없다. 느끼고 배우라. 당신은 '조직을 비전과 전략적인 목표에 좀더 근접시킨 사람에 대해 공개적으로 축하'해야 한다. 팀의 부정적인 점에 초점을 맞추는 것은 좋지 않다. 칭찬은 그들을 엄청나게 향상시키는 경험이 될 것이다.

그들 중 하나인 것처럼 말하고 행동하라

자, 당신이 실제 그들 중 하나가 되고 싶다면, 연습을 해야 한다. 만약 당신이 초급 관리자라면 중간 관리자가 걷고 말하는 방식을 배우고 중간 관리자가 되는 연습을 해야 한다. 만약 중간 관리자라면 이미 고급 관리자인 것처럼 행동하고 말해야 한다. 처음 회사 관리자가 되었을 때, 나는 이 규칙을 잊고 있었고 영업은 생각처럼 되지 않았다. 나는 영업망을 관리하고 있었는데 적당한 사람을 찾을 수 없었다. 그러나 잊고 있던 이 규칙이 생각나 그것을 적용하자 이전까지 닫혀 있던 문이 열렸고 영업 실적도 내 기대치를 넘어섰다. 임원이 되고 싶다면 지금부터 연습을 시작하는 것이 좋다. 윗사람이 행동하는 방식을 살펴보라. 전화를 받고, 직원에게 이야기하는 방식, 옷 입는 방식, 그들이 일하는 곳과 일하는 방식을 지켜보라. 나는 최근 큰 기업의 경영자를 만나 그가 직원을 대하는 친절한 태도에 감명받았다. 그런 태도는 협상을 시작하기 전까지의 모습이었는데, 협상이 시작되자 바로 업무에 충실하며 사실과 근거에 정통한 전문가적인 모습을 보였다. 그는 내 다음 단계이기 때문에 그를 자세히 지켜봤다. 그는 내가 꿈꾸는 미래의 '그들 중 하나'였다.

부하와 상사의 견해에 대한 당신의 이해를 보여주라

부하 노릇을 하는 것 -우리는 모두 겪어봤거나, 겪고 있기 때문에 알고 있다- 은 매우 힘들다. 많은 사람들이 종종 당신을 화나게 하고 여러 가지 주문을 한다. 하지만 관리자라고 해서 더 좋을 것은 없다. 모든 직원들로부터 비난과 혹평을 받음과 동시에 상사의 명령을 받아야 한다. 당신은 더 이상 부하직원도, 상사도 아닌 것이다. 중간에 끼어서 위아래로부터 지시와 명령을 받는다. 이런 압력으로부터 자유로울 수 있는 가장 좋은 방법은 당신이 그들을 이해하고 있다는 사실을 보여주는 것이다. 정말로 그들의 필요와 욕구, 불평 등을 이해한다는 사실을 알 수 있게 해야 한다. 어쩔 수 없이 상사 편에 서야 하는 경우가 있다. 당신은 이것이 옳다고 생각하겠지만 부하직원들은 이에 분노할 것이다. 이때가 그들이 느끼는 점을 말하게 하고 그들을 이해하는 당신 상황을 설명하며 상사의 입장을 이야기할 수 있는 좋은 기회이다. 정말 좋은 관리자라면, 부하들이 인지하고 있는 것에 대해 상사에게 설명할 수도 있다. 당신은 이들 사이의 연결 통로 역할을 할 수 있다.

다른 사람을 비방하지 마라

앞서 나는 다른 산업, 조직과의 경쟁이 얼마나 당신을 자극하고, 격려하는지, 그리고 절대로 경쟁을 두려워해서는 안 된다고 말했다. 하지만 동료나 다른 부서와의 경쟁은 어떠한가? 똑같은 이치다. 누구도, 무엇도 두려워해서는 안 된다. 만약 일을 창의적으로 빠르게 할 수 있다면, 더더군다나 당신이 정치적인 행위를 하지 않고, 그러한 제의 또한 거절한다면 정직하고 믿음직하게 보일 것이다. 절대로 다른 부서를 비판하거나 비방하고 힐난해서는 안 된다. 만약 다른 부서를 비난한다면, 당신은 약하고 무능한 사람처럼 보인다. 물론 다른 사람들은 우리를 비방하고 이로부터 이득을 얻는 것처럼 보인다. 하지만 그들이 밤에 다리 뻗고 잘 수 있을까? 그들이 자신의 일을 즐길 수 있을까? 그럴 수 없을 것이라고 생각한다. 끊임없이 다른 관리자에 대해 비방하고 다니는 관리자와 일한 적이 있다. 재미있는 것은 그가 지적하는 다른 관리자들의 결점이 그에게도 해당된다는 것이다. 그만 빼고 모두가 알고 있는 그 사실 때문에 우리는 그를 비웃었다. 그는 자신의 결점을 스스로 드러내고 있다는 것을 몰랐다.

겁주지 마라

관리자가 된다는 것은 권력과 힘을 갖게 됨을 뜻한다. 현명한 관리자는 가진 힘을 어떻게 조정해야 하는지 알고 있으며 남용하지 않아야 한다. 사람들은 당신을 관리자로서 존경하고 존중하며 심지어는 두려워한다. 당신은 그들을 고용하고 해고할 수 있는 힘을 가지고 있으며, 그들 역시 그 점에 대해 알고 있다. 하지만 그들이 당신을 신뢰할 수 있도록 노력해야 한다. 당신이 언제나 그들과 함께 있다는 것을 알 수 있게 예측 가능한 행동을 해야 한다. 팀원을 겁주면서 지위를 남용해서는 안 된다. 많은 관리자들은 부족한 자신감과 확신 때문에 직원을 겁주고 위협한다. 우리는 그들을 불쌍하게 여겨야 한다. 만약 우리가 그런 상사 밑에서 일하게 된다면, 그들이 나아질 수 있도록 노력하라. 많은 관리자들이 자신의 태도가 직원들이 서로를 대하고 고객을 대하는 태도에 영향을 미친다는 사실을 모르고 있다. 만약 그들의 관리자가 친절하고 협조적인 사람이라면, 이런 태도는 그들에게 전염되어 똑같은 방식으로 서로를 대하고 고객을 대하게 된다.

팀을 위해 싸우라

당신 팀은 업무를 수행하기 위한 수단이다. 팀 없이 당신은 아무것도 아니다. 팀이 없다면 당신은 채워져야 할 빈 종이일 뿐이다. 당신은 팀을 지지하고, 칭찬하며 팀을 위해 싸워야 한다. 필요하다면 죽을힘을 다해서. 현명한 관리자는 팀을 응원함으로써 충성과 존경을 이끌어 낸다. 팀원들로 하여금 당신을 리더나 보호자뿐 아니라 영웅, 챔피언이라고까지 생각하게 해야 한다. 누군가 당신을 비난하려고 하면, 더욱 그들을 보호해야 한다. 누군가 이 점을 악용하려 할 때도 열심히 그들을 보호하라. 반면에 언제나 그들을 희생시킬 수도 있어야 한다고 생각하는 관리자들이 많다. 그들은 이것이 현명한 조건이고 적절한 선택이라고 여긴다. 어떻게 생각하는가? 나는 여러 사람들과 함께 일해 봤으니 믿어라, 그런 사람들은 쉽게 직원을 잃게 된다. 직원이 당신의 보호를 받는다는 사실을 알면, 그들은 당신을 믿고 최상의 이익을 위해 성심성의껏 일할 것이다. 만약 그들에게 부당한 짐이 지워진다면, 그들의 편에 서라.

마음에 들기보다는 존경받으려고 애쓰라

관리자로서 팀원들의 마음에 들기보다는 존경받으려고 애써라. 당신은 그들이 받은 것만큼 돌려주길 원한다. 당신은 그들이 당신을 신으로 여기길 원한다. 그렇다면 당신은 신비감, 권위, 친근감을 만들어 내야 한다. 그리고 그들과 얽매이지 않은 상태로 남아야 한다. 언젠가 이들 중 일부를 해고해야 할 것이지만 필요 이상으로 가혹해서는 안 된다. 언젠가 이들 중 일부만을 승진시켜야 할 때 편애하고 있다는 느낌을 줘서는 안 된다. 그들이 당신을 존경하고 존중하며, 역할 모델로 삼을 수 있어야 한다. 올바르지 못한 행동을 보이면, 존경받을 수 없다. 너무 그들에게 친근감 있게 대하면 신비감을 조성할 수 없게 된다. 냉담하다고 느끼지 않고 존경할 수 있도록 적당한 거리를 유지하라. 또한 물리적으로 무관심해지라. 등짝을 때리거나, 안거나, 키스하는 등의 행동은 자제하라. 그런 행동은 혐오감을 낳을 수 있으며, 존경은커녕 증오심을 불러일으킬 수 있다. 항상 권위를 지켜라. 그리고 당신의 스타일, 신용, 권력도 유지하라.

한 가지 혹은 두 가지만을 잘하고 나머지는 피하라

정말 훌륭한 관리자는 전문가이다. 당신이 모든 사람의 업무를 해낼 수는 없다. 가장 잘하는 분야를 고르고 나머지는 다른 사람들에게 맡겨라. 나는 가능한 한 적은 일을 하려고 노력한다. 좋은 관리자일수록, 적은 일을 해야 한다고 생각한다. 당신은 업무를 위임하면 된다. 기본적으로 다른 관리자들과 대화하는 것이 내가 가장 잘하는 일이라고 여긴다. 나는 영업을 하지는 않지만, 영업사원이 나를 찾아올 수 있도록 문을 열어둔다. 내가 직접 회계 업무를 보지는 않아도, 그들과 접촉하고 관장한다. 나의 '하나 혹은 두 가지 일'은 회의를 주최하고, 기업 주체성, 시장의 위치 등 회사의 전반적인 업무를 두루 살피는 것이다. 나는 회사를 관리하지만 생산을 하지는 않는다. 내 한계점을 알고 있다. 내가 잘하는 것과 못하는 것도 안다. 나는 세부적이고 일상적이고 규칙적인 일에 약하다. 반면 갑작스럽고, 흥미롭거나, 일회적인 일에는 강하다. 당신이 잘하는 일은 무엇인가? 못하는 일은? 당신이 잘하는 한 가지 혹은 두 가지 업무를 어떻게 설명하겠는가?

업무의 피드백을 구하라

우리는 보통 직감을 따를 수 있고 일을 잘했을 때를 알아챌 수 있기 때문에 한 일에 대해 굳이 지지를 구하지는 않는다. 하지만 피드백은 언제나 좋은 것이다. 당신은 동료와 경쟁자, 팀원, 상사와 고객으로부터 피드백을 받아야 한다. 칭찬과 찬성 혹은 사랑 말고 피드백을 구하라. 모두 한 팀임을 기억하라. 이제, 어떤 식으로 피드백을 구하겠는가? 팀 내에 있는 사람들로부터 구하는 것이 쉽다. 다음과 같이 말해 보자. "자 그럼, 우리는 어떻게 했는가?" 그들이 잘 말해 줄 것이다. 다음은 상사에게, "내가 어땠습니까"라고 물어보자. 이 역시 쉽다. 고객 또한 어렵지 않다. "우리가 서비스, 상품, 배달 시간 등에 있어서 개선해야 할 점이 있나요?" 그들은 잘 말해 줄 수 있다. 동료들에게도 물어라. "팀의 배치에 대해 피드백 좀 해 주시겠습니까?" 그들로 하여금 좋은 점과 나쁜 점에 대해 말할 수 있게 하라. 그리고 그저 고개를 끄덕이며 "고맙다"고 말하라.

고객을 위해 더 노력하라

이것은 가장 쉬운 원칙이다. 고객을 위해 전력을 다해야 한다는 것은 일어났을 때부터 잠자리에 들 때까지 마음에 새겨야 하는 원칙이다. 문제는 고객들이 당신을 불편하게 만들 때이다. 그들은 물건을 원하고, 요구하고, 불평하며, 불만족할 때는 환불해 달라고 요청한다. 분에 넘치는 서비스를 요구하며, 회사 전체가 그들을 위해 일하기를 바라며, 공짜 선물을 달라고 하고, 하나를 사면 덤으로 하나를 더 요구한다. 도대체 그들은 자신이 무엇이라고 생각하는 것일까? 한 가지를 확실히 해 보자. 고객이 없으면 아무런 의미가 없다. 어떤 것을 만들어도 소용없다. 어떤 행동도 의미를 가지지 못한다. 이제 우리는 고객의 중요성을 알고, 어떻게 그들을 고객으로 만들고 유지하며 만족시킬 수 있을 것인지, 어떤 식으로 더 노력할 것인지에 대해 생각해야 한다. 아첨할 필요는 없지만 어떻게 환심을 살 수 있을지 창의적이 방법을 생각하라. 이미 있는 고객에게 잘하는 것이 새로운 고객 한 명을 확보하는 것보다 낫다. 지금 당장 어떤 식으로 한층 더 노력할 것인지에 대한 방법을 강구하라.

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