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신세대 인재관리의 성공포인트

ezkyungli 2006-06-30 10805

1970년대 유행하던 장발 머리와 미니스커트는 그 당시 구세대들에게 이해할 수 없는 파격적인 문화였다. 1990년대 말에 유행하던 힙합 스타일은 장발 머리를 휘날리던 구세대들의 미간을 찌푸리게 만들었다.

인류의 첫 문자로 알려진 고대 이집트의 파피루스에 조차도‘요즘 젊은이들은 버르장 머리가 없다’라고 쓰여진 것을 보면 예나 지금이나 세대 차이는 줄곧 이어져 왔던 문제가 아닌가 싶다.

세대 차이의 문제는 기업 경영 현장에서도 큰 이슈로 떠오르고 있다. 최근 인터내셔널 헤럴드 트리뷴지는 미국 기업의 경우, 입사 면접장에 튀는 신세대 지원자들이 늘고 있어 기업들이 골머리를 앓고 있다는 내용의 기사를 실었다. 전통적인 조직 문화에 길들여진 인사 담당자들은 신세대 지원자들의 거침없는 행동과 발언에 당혹스러울 만큼 커다란 세대차를 느끼고 있는 것이다.

국내 기업의 면접장도 예외는 아니다. 머리를 염색하고, 연봉이 얼마인지 당당하게 묻거나 질문에 서슴없이 모른다고 대답하는 지원자들이 늘고 있다고 한다.

이렇듯 신세대는 기성세대와 다른 가치관을 지니고 있음을 알 수 있다. 그런데 이러한 신세대는 앞으로 기업에서 중추적인 역할을 할 인재이다. 따라서 기업은 신세대들의 특성을 이해하고 인정하며, 그들의 잠재 역량을 도출할 수 있어야 한다. 그러기 위해서는 기존의 전통적이고 관료적인 HR정책들을 벗어 던지고, 새로운 인재 관리 방안을 모색할 필요가 있다. 이미 해외 기업들은 우수한 신세대 인재를 확보하고 유지하기 위해 다양한 전략을 내세우고 있다. 예컨대 외식업체인 미국 T GI Friday’s는 신세대 인재의 이직이 높아지자 원하는 사원에 대해 해외 근무를 가능하게 하는 직무배치 제도를 마련하였다.

이제 우리 기업도 신세대들이 일에 매료되어 그들의 패기와 열정을 발산할 수 있도록 새로운 H R 전략을 도출해야 할 필요가 있다.

신세대 인재의 특성 신세대 인재를 확보하고 그들의 열정을 이끌어내기 위해서는 우선 신세대들의 특성을 정확히 파악할 필요가 있다. 일반적으로 신세대들의 대표적 특성으로는 탈권위적이고 창의적이며 실리적이라는 것, 자기 주장이 강하다는 것과 15분도 참지 못해 쿼터리즘(Quarterism)이라 불리는 인내력 부족등이 있다. 물론 신세대에 대한 선입견도 많지만, 여러 조사 기관에서 발표한 신세대 직장관의 특성을 살펴보면, 그들만의 독특한 특징을 찾아볼 수 있다.

첫째, 신세대는 탈조직화되면서‘나’중심의 개인주의적 가치를 추구한다. 그들은 조직에 충성을 다하기보다는 자신의 일에 더 큰 관심을 기울인다. 따라서 조직이라는 커다란 톱니바퀴의 일부로 존재하기 보다는 자율성을 가지고 독립적으로 일하기를 원한다. 또한 평생 직장의 개념도 줄어들면서 한 직장에서만 승진하고 인정 받기 보다는, 자신의 브랜드 가치를 높일 수 있다면 언제든지 다른 곳으로 이직할 가능성이 있다.

둘째, 신세대는 기성세대보다 변화를 수용하고 혁신을 추구하는 경향이 높다. 이들은 인터넷을 통한 빠른 정보 기술 습득력을 지니고 있다. 또한 공통 관심사를 가진 사람들끼리 모여 정보를 공유하고 새로움을 추구하며 여론을 형성하여 이를 전파하기도 한다. 따라서 기존 관행을 답습하고 혁신이 느린 경직된 기업들은 신세대들에게 그들을 옭아매는 질곡의 장으로 비춰지기 마련이다.

셋째, 신세대는 기성세대보다 더 합리적이고 민주적인 경향이 있다. 신세대들은‘우리도 다 그렇게 했어’, ‘하라면 해야지’라는 기성세대들의 일방적이고 강제적인 업무 부여 방식에 대해 쉽게 이해하지 못하고 따르려고 하지 않는다. 또한 납득이 되지 않는 문제에 대해‘왜?’라고 묻는 성향이 강하다. 그러나 자신이 공감하고 동의한 일에 대해서는 더욱 강한 열정을 보이기도 한다.

넷째, 신세대들은 자유롭게 자기 의사를 표현하기 원한다. 그러나 위계 질서가 강한 관료적 조직구조하에서는 신세대들이 자유롭게 자기 표현을 하기가 어렵다. 특히 의사 결정권자와 커뮤니케이션의 장이 형성되어 있지 않을 경우, 막힌 언로에 대해 더욱 높은 불만을 가질 수 있다.

이미 많은 수의 신세대 인재들이 기업에 유입되고 있다. 또한 신세대들의 주도력이 점점 강화되고 있을 뿐만 아니라 지식과 두뇌 노동을 통해 부를 창출하는 신경제 체제 하에서 신세대들은 부를 창출하는 데 적합한 성향을 보이고 있다. 따라서 신세대 인재를 관리하고 동기부여 하는 방안 모색을 게을리 한다면, 그 기업은 신세대 인재를 확보하고 효과적으로 관리하는 데 많은 어려움을 겪을 가능성이 있다. 이미 발 빠른 기업들은 우수한 신세대 인재를 확보하기 위해 치열한 노력을 기울이기 시작했다. 이제 기업은 신세대 특성을 반영한 보다 정합성 있는 인사 방안을 모색할 때가 아닌가 싶다.

신세대 인재, 이렇게 관리하라 인재 관리가 기업의 중요한 인사 이슈로 등장하면서 다양한 인재 관리 방법론이 모색 되고 있다. 특히 앞으로 기업이 유능한 신세대 인재를 확보하고 신세대적 사고를 수용하기 위해서는 조직과 제도의 전통적인 관행을 탈피해야 할 필요가 있다. 그 몇 가지 중요한 포인트들을 리더십 측면, 교육 프로그램 측면, 조직 운영 측면과 평가 보상 측면으로 나누어 살펴보자.

● 리더십의 변화

신세대 인재를 이끌기 위해서는 지시/통제적인 리더십 보다는 구성원들의 의견을 경청하며 그들의 고충을 해결해주는 리더십의 발휘가 필요하다. 리더들은 지시를 내리기보다는 소위‘서번트 리더십’을 발휘함으로써 방향을 제시하고 의견을 조율하며 구성원들이 업무 수행을 원활하게 할 수 있도록 지원해 주는 촉진자(Facilitator) 역할을 해야 한다. 신세대 인재들은 일방적인 지시에 대한 거부감이 높고 자율적이고 독립적인 성향이 높다는 점을 고려할 때, 서번트 리더십이 신세대 인재를 이끌어 나가는 데 있어 매우 효과적일 것으로 기대된다. 예컨대, 신세대 인재의 구성비가 높은 델 컴퓨터의 CEO인 마이클 델은 지시를 내리기 보다는 모범을 보여서 직원들이 자연스럽게 따르도록 한다. 또한 문제 발생 시 구성원들이 스스로 그 문제의 해결 방법을 찾도록 독려하며, 본인은 다양한 의견을 조율하는 역할에 충실하고 있다.

● 교육 프로그램의 변화

신세대 인재의 열정을 끌어내기 위해서는 사원들의 교육훈련 측면에서도 변화가 필요하다. 우선 막 입사한 신세대 인재들의 창의성과 패기를 살릴 수 있는 방향으로 신입사원 교육 프로그램을 정비할 필요가 있다. 기존의 대다수 신입사원 교육 프로그램은 오랫동안 조직의 정형화된 틀에 맞는 조직인을 길러내는 것을 목적으로 하고 있다.

예를 들어 교육 첫날부터 강사들은 신입 사원들에게 지켜야 할 규율을 강조하며 규정된 틀에 그들을 끼워 맞추려는 경향이 많다. 그러나 향후에는 신세대의 특성을 고려하여, 그들이 스스로 생각하고 실행해 볼 수 있는 신입사원 교육 프로그램을 마련할 필요가 있다. 예를 들어 신입사원들이 팀을 이루어 직접 신제품을 개발하는 프로젝트를 수행하게 하는 방안을 생각해 볼 수 있다. 이를 통해 신세대들은 신제품 개발의 전 단계를 자연스럽게 체험할 수 있고, 기업은 교육 효과와 더불어 참신한 신제품 아이디어를 얻는 일석이조의 효과를 기대할 수 있다.

둘째, 신세대 인재들이 지속적으로 그들의 시장 가치를 높일 수 있도록 교육 니즈를 반영한 맞춤 학습의 장을 실현해야 한다. 신세대 인재들은 조직보다는 전체 시장에서의 자신의 브랜드 가치를 소중히 여긴다. 따라서 직급 중심으로 이루어졌던 대부분의 교육은 더 이상 신세대 인재들에게 큰 교육의 효과나 만족을 제공하지 못한다. 앞으로 기업은 다양하고 유연한 교육 프로그램을 제공함으로써 그들의 능력을 업그레이드 할 수 있도록 맞춤식 교육 프로그램을 설계할 필요가 있다. 이를 위한 방안으로 신세대들의 원활한 네트워크와 강한 디지털 리터러시 능력을 반영한 E-Learning을 활용할 수 있다. 한 예로 IBM 은‘Basic Blue’라는 온라인 프로그램을 도입하여 교육 내용을 5배로 늘리고, 교육 내용과 시간을 개인이 선택할 수 있게 함으로써 구성원들의 만족을 제고하고 있다고 한다.

셋째, 멘터( Mentor)를 통한 코칭 제도를 활성화 할 필요가 있다. 신세대 인재들에게 직장은 기대에 찬 새로운 삶의 장이자 낯설고 어색한 장이기도 하다. 이러한 환경에서 신세대 인재들이 빠르게 적응하여 그들의 능력을 발휘하기 위해서는 옆에서 피드백을 제시하고, 지식이나 기술을 전수해주며 업무 고충뿐만 아니라 인생 상담까지 해주는 멘터가 도움이 될 수 있다. 이러한 이유로 L G전자의 신입사원 케어링 시스템(Caring System )이나 포스데이타의 멘터제가 신세대 인재들에게 큰 도움을 제공할 것으로 본다. 실제로 신세대 인재들이 그들의 멘터와 오랫동안 인간 관계를 맺고 유지한다는 자료를 보면, 멘터가 그들에게 중요하고 소중한 역할을 했음을 유추할 수 있다.

● 조직 운영상의 변화

신세대 인재들은 직장에 대해 위계와 복종이라는 심리적 사회적 구속감을 느낀다. 이는 신세대 인재들의 창의성이나 사기를 저하시키는 원인이 될 수 있다. 이를 해결하기 위해서는 신세대 인재들이 의견을 분출할 수 있는 대화의 장을 마련해야 한다. 엄격한 계급 사회로 느껴지는 조직에서는 신세대들이 그들의 아이디어를 자유롭게 발산하기 어렵다. 경영자와의 대화 통로가 막혀 있고, 간혹 그들의 의견이 기성세대들의 잣대에 의해 무시되기도 하며, 아이디어의 도용사례도 심심치 않게 나타나고 있다. 조직이 활력을 지니고 혁신하기 위해서는 관료적 타성에 빠지지 않은 신세대만의 독특하고 참신한 아이디어가 분출되어야 한다. 국내

기업들이 많이 활용하고 있는 주니어 보드(Junior Board : 청년중역회의)제도는 신세대 인재들의 모험정신과 진취적 열정을 발휘하는 공간으로 활용된다. 주니어 보드 멤버들은 신세대 특유의 창의성을 바탕으로 혁신과 변화를 추구하고 최고 경영진에게도 큰 힘을 불어넣는 역할을 하고 있다.

또 지식 동아리를 활성화하여 신세대 인재들이 전문 분야를 가지고 주도적으로 연구하고 성과를 낼 수 있도록 장려해야 한다. 신세대들은 개인주의화로 특징지어지지만, 반면 공통 관심 분야를 지닌 사람들끼리 네트워크를 형성하여 정보를 공유하는 등 협동의 문화를 형성하는 특징도 지니고 있다. 이러한 특성을 활용하여 사내에 지식 동아리를 구축하고 업무 관련 공통 관심사를 지닌 사람들끼리 모일 수 있는 장을 형성한다면, 이는 조직의 경영 성과 제고에도 지대한 공헌을 할 수 있다. LG화학 기술연구원은 지식 경영 시스템을 활용하여 흥미로운 주제를 발제하고 관심 있는 사람들이 모일 수 있도록 하는 지식 동아리 제도를 운영

하고 있다. 이중 몇 개의 아이디어는 검토를 거쳐 프로젝트로 확대되기도 하였다. 연구원들에게 주도적으로 관심 분야를 연구할 수 있게끔 하는 이 제도는 특히 열정과 패기있는 신세대 연구원들에게 큰 인기를 끌고 있다.

마지막으로 개인의 취미나 여가 생활을 지원할 수 있는 비공식적 모임을 활성화시킬 필요가 있다. 신세대 인재는 업무와 관련된 전문 능력뿐만 아니라, 다양한 취미 및 여가 생활을 즐기면서 삶의 풍요로움에 대한 관심이 그 어느 세대보다도 높다. 따라서 사내에 이들이 취미 생활을 누릴 수 있는 공간을 마련해줌으로써 직장 내에서 업무외적인 삶을 충족시킬 수 있게 하는 것도 신세대 인재를 확보하는 중요한 전략의 하나가 될 수 있다.

● 평가 보상의 변화

신세대 인재를 동기부여 하기 위해서는 그들에 대한 새로운 평가와 보상 제도의 마련도 고려해야 할 사항이다. 무엇보다도 기업은 신세대 인재의 실패와 도전 정신에 대한 긍정적 평가를 내릴 수 있어야 한다. 신세대 인재들은 도전과 실패를 통해 끊임없이 자기 자신을 발전시키는 세대다. 치명적 실수는 용서될 수 없지만, 최소한 2 0대의 신세대 인재는 어떻게 보면 유일하게 실패가 인정 될 수 있고, 이를 통해 많은 경험과 학습 효과를 얻을 수 있는 세대다. 따라서 기업은 신세대 인재들이 실패를 두려워하지 않고 끊임없이 도전하게끔 북돋을 필요가 있다.

또한 이들의 실패에 대해 긍정적인 시각으로 바라보고 정확한 피드백을 제공함으로써 동일한 실수가 재발되지 않도록 해야 한다.

보상 측면에서는 인재별 특성에 맞는 종합 보상 패키지(Total Rew ard Package)의 활용을 생각해 볼 수 있다. 신세대들은 형식적이고 일관적인 제도에 얽매이는 것을 좋아하지 않는 경향이 있다. 따라서 현재와 같은 획일적이고 일방적인 보상은 간혹 그들에게 효과적으로 작동하지 않을 수도 있다. 휴가, 복리후생, 학습의 기회 제공, 근무 분위기 개선 등의 다양한 금전적/비금전적 보상 방안을 마련하고 신세대 인재들이 취사 선택하여 각 개인에게 맞는 맞춤형 보상 패키지를 설계할 필요가 있다.

세대간 조화를 이루어야 신세대 인재들의 특성은 곧 변화하고 있는 경영 환경의 특성과도 매우 밀접하기 때문에 이들을 이해하고 동기부여 할 수 있는 새로운 방법을 모색하는 것이 어느 때보다 중요해졌다. 그러나 한가지 간과하지 말아야 할 것은 기업은 2 0대부터 50~60대까지 모여 있는 다세대 주택이기 때문에 각 세대간의 이해와 수용이 중요하다는 점이다. 신세대로만 이루어진 기업은 연륜과 경험이 부족할 것이고, 기성세대들로만 이루어진 기업은 변화 대응의 속도가 느리고 창의성과 혁신 능력이 부족할 것이다. 삼대가 화목하게 모여 사는 것이 어린이들의 가정 교육에 긍정적 영향을 미치듯이, 기업도 여러 세대가 서로를 인정하고 이해하면서 다양성을 수용할 수 있을 때 건전하게 장수할 수 있을 것이다.

기업은 경영의 새로운 주역이 될 신세대 인재의 특성을 이해하고, 그들이 열정적으로 일할 수 있도록 새로운 인재 관리 방안을 모색해야 한다.

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