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어떤 회의에서든지 훌륭한 결정을 내릴 수 있는 72 가지 방법

ezkyungli 2006-11-12 12417

Summary

회의석상에서 사람들이 하품을 하거나 산만해 하는 것 같은가?

기대했던 것보다 오래 걸리고, 시간이 종종 부족하지나 않은가?

회의를 통해 기대했던 결과를 얻는가?

조직은 과거의 상의하달방식의 경영형태를 거부하면서, 전략적 사고와 의사결정에 대한 책임을 모든 단위와 부서로 퍼뜨리고 있다. 팀이란 이러한 새로운 참여적인 문화의 기본적인 구성체이다. 이러한 팀이 서로간에 의사소통하고, 협력하며, 일을 처리하기 위해서는 성공할 수 있는 참여적인 회의가 필수적이다.

그러나, 대부분의 사람들은 회의란 시간을 낭비하는 것으로 생각하고 있다. 회의란 지루하고, 무관심해지고, 초점이 없어 몹시 비효율적이 될 수 있으며, 회의가 의사결정을 하거나, 우선안을 설정하거나 혹은 변화에 대한 의견일치를 내리는 데 도움을 주는 대신에, 목적지 없이 끝없는 토론으로 사람을 끌고가는 수가 생긴다.

그러나 회의가 이처럼 나쁘지만은 않아야 한다. 시간을 낭비하는 대신에 강력하고 혁신적인 도구가 될 수도 있다. 관건은 초점이 잡혀있고, 창의적이며 생산적인 회의를 구축하여 이끌기 위한 방법을 아는 회의 촉진자(facilitator)를 갖는 것이다.

이 글을 통해서 회의 촉진자와 참여자에 도움이 되는 72 가지의 기술을 소개한다.

- 회의 생산성 향상

- 창의성과 팀웍 고양

- 아이디어 브레인스토밍

- 정보 수집

- 의사결정

- 결정안 실행

- 회의 효과 평가

이상의 촉진 기술로써 회의를 생산적이고 재미있게 이끌 수 있을 것으로 생각한다.

그러나, 이상의 기술을 효과적으로 사용하기 위해서는 회의를 조심스럽게 준비해야 한다. 상세한 회의일정의 마련을 포함해 회의를 어떻게 계획할 것인가 하는 점을 다음 장에서 다루겠다.

I. 사전회의 계획

** 계획하기: 의사일정을 상세하게 준비하라

소수의 토론의제를 목록으로 만드는 것만으로 회의를 충분히 준비했다고 할 수 없다. 촉진자로서의 업무는 토론을 주제에 맞게 이끌고 가는 것이다. 그리고, 모든 질문과 다루고자하는 주제를 내포하는 상세한 의사일정을 준비하고, 각 주제에 따라 한정된 시간을 할당할 필요가 있다.

* 계획질문

계획질문에 대한 다음의 점검사항은 상세한 의사일정을 마련하는 데 도움이 될 것이다. 첫째로 회의의 근본을 마련하기 위해 기초질문을 사용하라. 이러한 질문은 누가 무엇을 어디서 왜 등에 기초해서 이루어진다.

- 이 회의의 목적이 무엇이냐?

- 누가 참석해야 하는가?

- 이 회의 전에 어떤 정보를 누가 수집해야 하는가?

- 어떠한 특정 문제나 의사일정항목을 제기할 필요가 있는가?

* 의사일정 항목 질문

각 의사일정항목은 조심스럽게 고려되고 준비되어야 한다. 각 항목에 대해 다음과 같이 질문하라.

- 의사일정항목의 전반적인 목적은 무엇인가? 각 항목의 주제와 목적을 명쾌하게 표시하라. 예를 들어, "세금보고"란 것은 충분하지 못하다. "세금보고를 개선할 방법을 결정하라"는 것이 보다 명쾌하고 구체적이다.

- 구체적으로 각 문제나 항목을 어떻게 해결할 것인가? 회의의 대화가 어떻게 물 흐르듯이 이루어질 것이며, 어떤 질문에 답해야 하며, 무슨 문제가 발생할 것인지를 그려보라. 각 문제나 의사일정에 따른 항목의 세세한 부분까지 밝혀내어, 모든 것을 최소의 단위로 분석하라.

- 각각의 세세한 부분에 대한 가장 적절한 촉진기술은 무엇인가? 다음 장에서 설명될 특정 기술 중 어느 것이 각각의 세세한 부분에 대한 토론에 도움을 줄 수 있을 지를 고려하라.

- 이 회의에서 필요한 것은 어떠한 회의 생산성 기술인가? (II장 참조)

- 각 문제나 의사일정항목에 필요한 소요시간은 어느정도인가? 의사일정항목들을 하나씩 최소한의 세세한 부분으로 나누어야 정확한 회의시간을 예측할 수 있다. 토론이 어떻게 진행될 것인지를 상상해 보고, 시간적 오류가 불가피할 것을 생각해 탄력성이 있도록 여유를 가져라.

- 각 의사일정항목을 준비하기 위해 어떠한 유인물과 시청각 보조물이 필요한가?

- 각 문제나 항목을 누가 발표할 것인가? 회의 촉진자나 그룹 매니저라고 해서 항상 토론을 이끌기 위한 적절한 사람이라고 할 수 없다.

- 각 문제나 항목을 어떻게 소개할 것인가? 예를 들면, 참석자에게 어떠한 배경정보가 필요할 것인지를 결정하라.

* 회의 의사일정

만일 계획질문에 대해 완전하게 대답할 줄 알면, 별 힘들이지 않고 의사일정을 구축할 수 있을 것이다. 이럴 경우 필요한 것은 의사일정의 차례를 결말짓고 실제 의사일정을 만들어내는 것이다. 시종일관하여 성공하기 위해서는 두가지의 의사일정을 준비하도록 하라. 한가지는 참석자를 위한 것이고, 다른 한가지는 자신을 위한 지침으로 더욱 상세한 것이다. 예를 들면, 참석자들의 의사일정 항목 1에는 다음과 같이 씌여 있다.

1. 환영인사 20분

그러나, 자신의 의사일정 항목 1에는 위와는 사뭇 다르게 씌여 있는 것이다.

1. 환영인사 20분

- 부서장의 개회사 (5분)

- 의사일정 낭독 [차트준비] (2분)

- 소개 [차트준비] (10분): 이름, 업무, 농담거리

- 회의 기본원칙 낭독 [차트준비] (3분)

이만큼의 상세한 정도는 지나친 것이 아니다. 계획을 상세하게 하면 할수록, 회의에서 실제적으로 발생할 수 있는 문제거리가 적어진다.

II. 회의 생산성 증대하기

회의를 생산적으로 만들기 위해서는 회의가 방해꺼리없이 잘 진행되어야 하며, 토론이 바른 주제에 따라 이루어져야 한다. II장에서는 회의행동을 정의하고 통제하며, 회의의 주제를 유지하고, 의사소통을 개선하며, 최대의 에너지를 지속하고, 참여를 확대하는 등의 방법으로 회의 생산성을 개선하기 위한 20가지의 구체적이고 평이한 절차를 소개한다.

** 회의를 바로 제대로 진행하라

다음 네가지 기술은 회의에서의 행동을 정의하고 통제하는 데 도움이 되는 것들이다.

1. 소개: 필요하다면 참석자들이 자신을 소개하도록 1분정도의 시간을 허용하라.

2. 맑게하기: 원할 경우 참석자들이 마음속에 품고 있는 것을 표출할 1분정도의 시간을 허용하라. 생각을 발표할 기회를 가짐으로써 참석자들은 자신의 생각을 맑게 하여 회의에 집중할 수 있게 된다.

3. 기본원칙: 참석자들이 회의의 기본원칙에 동의하도록 해야 한다. 회의실 전면에 기본원칙을 게시하라. 또한 기본원칙을 위반했을 경우 어떻게 될 것이라는 점에 대해서도 참석자들의 동의를 얻어야 한다.

4. 의향점검: 이 기술은 회의그룹의 분위기, 태도 혹은 "의향"을 결정한다. 특정 문제의 경우, 그 성과에 대한 자신의 믿음정도를 참석자들에게 1부터 10까지의 점수를 종이에 기입하도록 권하라. 그리고, 점수가 적힌 종이를 수거해서 그 결과를 토론하라.

* 회의가 과제에 따라 진행되도록 할 것

다음 소개하는 기술은 토론의 주제가 아무렇게나 흩어지지 않도록 하는 데 도움이 되는 것이다.

5. 미완의 과제: 의사일정에 없는 문제가 의제를 위협하게 될 경우, 회의를 중단하고 전체의 허락을 얻어 회의 끝순서에 "미완의 과제"를 새 문제로 토론할 것을 의제사항에 기입하라. 결국에 의제사항으로 되돌아 오도록 분명히 해야 하며, 그렇지 못할 경우에는 이러한 방법이 다음 회의에서 쓸모없게 될 것이다.

6. 구두경고: 지정 계시원이 각 문제에 할당된 시간에 대해 구두경고하게 함으로써 토론의 시간을 조절하도록 하라.

7. 벨: 조그만 벨을 사용하여 회의가 시작됨을 알리거나, 주제를 벗어나거나 진행이 잘못 되고 있음을 주지시켜라.

8. 3P 진술: 3P 진술은 다음을 설명하는 데 사용된다.

- 의사일정 항목의 목적(Purpose)

- 어떤 항목에 관한 설명절차(Process - 예를 들면, 어떤 기술이 사용될 것이며, 어떠한 단계를 취할 것인지 혹은 무엇을 기대하게 될 지 등)

- 해당 항목의 결말(Payoff)

의사일정을 계획하든지, 회의를 시작하든지 혹은 토론의제를 새로운 의사일정 항목으로 넘기게 될 경우에 3P를 사용하라.

9. 질문 해부: 각 의사일정항목을 질서있게 토론하기 위해서는 각 항목을 다음 7가지의 기본적인 면으로 나누어 질문하라: 사실, 느낌, 창의적인 대안, 찬, 반, 결정 및 다음단계.

문제에 대한 사실 및 감정적인 반응 혹은 느낌을 재조사하라. 문제에 대한 가능한 해결책이나 창의적인 대안을 도출하라. 각 대안에 따른 찬반을 토론하고, 해결을 위한 일치된 결론을 이끌어내도록 하라. 그리고 결론을 실행하기 위한 다음단계를 결정하라.

10. 자기관리: 회의의 성공을 위해 사회자, 기록자, 계시원 등을 포함한 촉진역할을 나누어 가짐으로써 참석자들의 참여 및 주인의식을 자극하라.

11. 다음/아직: 다음 의사일정항목으로 넘어갈 시간이라고 느껴지면, 투표하도록 하라. 아직 다음으로 넘어가지 못한다는 쪽으로 투표한 사람들의 걱정거리가 무엇인지 물어보고, 다음으로 넘어가기 위해서는 무엇을 해야 할 지를 물어보라.

* 의사소통

명쾌한 의사소통은 회의를 진행해 나가는 데 대단히 중요하다. 이미 지난 주제에 대한 토론의 반복을 막거나, 이미 여러번 반복해서 회의가 난항을 거듭하는 것을 막아준다.

12. 차트: 사람들은 시청각 보조물을 이용할 경우 보다 집중력이 높아지고 더 많이 기억하게 된다. 차트를 사용하는 것이 정보를 전달하고 수집하는 효과적인 방법이다. 예를 들면, 차트를 사용해서 의사일정항목, 기본원칙, 토론질문, 제기된 아이디어나 포인트 등을 보여 주도록 하라.

13. 아트: 참석자들이 그림을 그리는 것 등의 비전형적인 방법으로 생각을 표현하는 것은 정보를 가장 자유롭게 표출해낼 수 있는 길이다. 예를 들면, 미래의 비전을 창출하기 위해서 참석자들에게 오늘의 회사를 나타낼 동물과 지금부터 5년후의 회사를 나타내는 동물을 그리도록 해보라.

14. 유추와 은유: 유추란 두가지 사이의 유사성을 지적하는 비교이다. 은유는 가슴에 일어나는 뭔가를 위한 비유적인 표현이다. 유추와 은유를 사용하면 아이디어를 전달하는 데 도움이 된다. 예를 들면, 우리의 환경 프로그램은 우리의 굴뚝을 화분처럼 보이게 할 것이다는 식이다.

** 회의에서 김이 빠지지 않도록 하라

어떤 회의는 시작이 좋은 데도 김이 빠져 버린다. 다음에 소개하는 기술은 참석자들을 자극하고 집중하도록 해 회의의 에너지를 높이는데 도움이 되는 것이다.

15. 휴식: 짧은 휴식시간을 자주 갖는 사람들은 더 오랜 시간동안 업무를 보다 낫게 처리한다. 5-10분이 넘지 않는 짧은 휴식은 어쩌다 갖는 긴 휴식보다 낫다. 휴식시간은 회의의 진행과정을 돌아보거나, 의견이 상반되었거나 논쟁을 가졌던 사람과 이야기할 수 있는 좋은 시간이 되기도 한다.

16. 자리이동: 만일 회의가 수시간이상 지속되거나, 사람들이 들떠있는 것 같으면, 자리를 옮길 필요가 있다고 본다. 참석자들이 정기적으로 다른 자리나 다른 사람 옆에 앉도록 권하도록 하라. 모임을 활발하게 유지하기 위해 작은 공을 이용하도록 하라. 공을 가진 자가 발언하는 방식으로, 발언이 끝이 나면 자신이 갖고 있던 공을 다른 사람에게 토스하여 발언하도록 하는 방식이다.

또 다른 자리이동의 방법으로는 참석자들을 토론하는 중에 차트주위로 모이도록 하는 방법이 있다.

17. 장난감: 만일 사람들이 수시간동안 가만히 앉아있기만 한다면, 이들은 안절부절하거나 긴장해질 수 밖에 없다. 작고 소리가 나지 않는 장난감류를 이용하면 이들의 손동작을 편안하게 하여, 긴장을 푸는 데 도움을 줄 수 있다.

18. 음악: 잘 마련된 음악은 회의의 속도에 변화를 주고 참석자들의 흥미를 유발시켜 회의의 분위기를 고양시킬 수 있다.

예를 들면, 어떤 포인트나 문제를 강조하기 위해 특정주제를 토론하는 순간에 음악을 이용하는 것이다. 음악은 한편으로 냉정을 찾게 하고, 의견충돌을 가시게 하며, 창의성을 자극할 수 있다.

* 참여문제

너무 많은 수의 사람들이 참석하는 회의는 사람들의 관심과 에너지를 상실하게 하여 참석열을 삭힐 수 있다. 이에 도움이 되는 두가지 기술을 소개한다.

19. 작성: 회의란 쌍방의 의사전달을 위해 마련되는 것이지만, 때때로는 특히 대규모 회의에서의 구두토론은 수줍음이 많은 참석자의 참여를 어렵게 만든다. 개인적인 참여를 증대하기 위해서는 참석자들에게 자신이 생각한 바를 간단하게 작성하도록 한 후, 이를 수집하여 토론하도록 하라.

20. 작은 그룹: 참여를 권장하기 위한 또다른 방법으로는 큰 그룹을 쪼개어 작은 그룹으로 만드는 것이다. 여기서 각 그룹이 대답했으면 하는 질문이나, 각 그룹에 맞는 구체적인 지시사항을 마련하도록 하라.

그리고, 각 그룹을 어떻게 조성할 것인가에 대해 생각하라. 작은 그룹을 조성하는 방법으로는 미리 그룹인원을 지정해 주거나, 혹은 각자가 근처의 다른 두 사람과 서로 어울리도록 하는 방법 등이 있겠다.

IV. 정보수집

** 필요한 정보의 수집

조직이 올바른 결정을 내리기 위해서는 완전한 정보가 필요하다. 이 장에서는 회의를 하기 전과 하는 동안에 정보를 수입하는 18 가지 기술을 소개한다.

34. 개방적인 질문: 정보를 구할 때는 예나 아니오로 답할 수 없는 개방적인 질문을 이용하라.

35. 개별 면접: 회의에서 말고 사람들로부터 정보를 얻기위해서는 면접을 이용하라.

36. 그룹 초점 : 납품업체 혹은 고객 등과 같은 동종그룹의 사람에 초점을 맞추어서 정보를 수집하라.

37. 질문서: 이 기술은 서면으로 개별적으로 정보를 수집하는 데 사용된다.

38. 델포이(Delphi) 기술: 이 기술에는 질문서 시리즈를 사용한다.

첫 번째 질문서에는 가까운 장래의 문제를 제기하고, 그 응답을 도출하도록 한다. 두 번째 질문서에서는 참석자들에게 첫 번째 질문에 대한 응답을 등급화하도록 하고, 세 번째 질문서에서는 등급을 밝히고 참석자들이 자신의 선택에 따라 재평가하도록 한다. 이러한 절차를 의견일치를 볼 때까지 계속해서 한다.

39. 기대조사: 이 질문서를 통해 고객들에게 회사의 서비스와 그에 따른 고객만족도를 질문한다. [자료: Caryn Spain, Applied Business Solutions, Seattle, WA.]

40. 노트 전달: 노트를 전달하는 것은 서로에게 의존적이면서도 의사소통이 원할하지 못했던 그룹이나 개인에게 도움이 된다. 참석자들을 업무그룹별로 나누어 보라. 예를 들어, 각 부서에서의 업무가 함께 잘 이루어지고 있다면, 같은 부서의 사람들을 한 그룹으로 몰아 놓고는 각 그룹으로 하여금 의존하고 있는 다른 그룹으로 전달할 노트를 작성하도록 하라. 노트를 전달한다는 것은 노트를 전달하는 그룹이 전달받는 그룹을 필요로 하고 있음을 뜻하는 것이다. 노트를 전달할 그룹이 노트의 작성을 마치고는, 그 작성한 노트를 적절한 그룹으로 전달하게 된다. 각 그룹은 전달 받은 노트를 읽어보고, 노트에 제기되어 있는 문제를 어떻게 해결할 것인지를 브레인스톰하게 되는 것이다.

41. 풍자: 각 그룹이 어떤 문제나 상황을 나타내는 풍자를 준비하도록 하라. 그리고는 작은 업무그룹에서 준비된 풍자를 보고받아, 이를 토론하여 전체 그룹에 다시 보고하도록 하라.

42. 가/부: 때로는 어떤 문제가 너무 복잡하여 그룹에서 해결책을 찾아내기가 어려울 때가 있다. 이 경우에 可와 不可 두 개의 칼럼이 있는 차트를 사용하라.

그리고는 해당 그룹에게 다음과 같은 질문을 하도록 하라: "문제가 어디서 발생했나? 문제가 발생하지 않은 곳은 어디인가?" 이러한 질문에 대한 응답을 도표로 만들어 토론하라. [자료: Kepner and Tragoe, The Rational Manager (New York: McGraw-Hill, 1965).]

43. 명목상의 그룹 절차: 참석자 하나하나를 북돋우기 위해서는 각 그룹 멤버들에게 문제에 대한 자신의 생각을 작성하도록 해서 전체 그룹에게 구두로 발표하도록 하라. [자료: Debeck and Van de Ven, "A Group Process Model for Problem Identification and Program Planning," Journal of Applied Behavioral Science, 1971.]

44. 절차흐름표: 이 기술은 절차상의 모든 단계를 파악하고 분석하는 것이다. 그룹의 도움으로 큰 차트위에 각 단계를 나타내는 노트를 붙여나가도록 하라. 이러한 차트를 한 번 만들고 나면, 노트를 부착하지 않고 바로 써넣고자 하게 될 것이다.

45. 전문가 활용: 전문가들이 그룹에 설명하도록 하라. 그러나, 이런 전문가들을 엄격하게 통제하여 관련된 이해하기 쉬운 정보를 제공하도록 하라.

46. 자신 유무: 이 기술은 그룹내 분위기를 일신하기 위한 것이다. 다루고자하는 주요 과제에 맞는 각각의 큰 차트를 만들어 놓고, 참석자들에게 이 과제에서 자신있는 것과 없는 것에 대해 작성하도록 하여 차트에 부착하도록 하라. 그리고는 각각에 대해 질문하도록 하라. [자료: Weisbord, Discovering Common Ground (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 1992).]

47. 보유/폐기: 참석자들이 그룹에서 추구해야 할 것과 폐기해야 할 것을 작성하도록 하여, 큰 차트의 "보유" 혹은 "폐기"란에 붙이도록 하라. [자료: Weisbord]

48. 업무시간 할애: 회의에서 사람들이 한 사람씩 이야기 하거나, 작은 그룹을 이루어 사적인 일을 대화하도록 시간을 할애하라.

49. 새 신발: 토론이 가열되거나 막힐 경우, 사람들에게 반대의견을 제출하도록하라. 이때 틀림없이 모두가 남의 의견을 경청하게 될 것이다.

50. 다섯가지 왜: 이는 최소의 시간으로 문제의 근원을 찾아내는 기술이다. 왜 문제가 발생했는 지를 물어라. 그리고, 문제의 근본에 도달할 때까지 그룹인원에게 왜라는 질문을 계속하라.

51. SWOTs: 회의전에 강점(Strengths), 약점(Weaknesses), 기회(Opportunites) 및 외부로부터의 위협(Threats) 등에 따른 정보를 준비하라. 회의에서 그룹을 4 개조로 나누어, 각 조별로 이상의 4 개 항목을 분석하도록 하라.

V. 의사결정

** 최선의 의사결정 방법

오늘날의 회의에서는 의사결정이 중요한 기능의 하나이다. 다음에 소개하는 기술을 이용하면, 최상의 의사결정을 내릴 수 있을 것이다.

52. Vroom Yetton 의사결정모델: 모든 결정이 만장일치로 이루어지지는 않는다. 그룹에서 다음 표의 다섯가지 중 하나로 의사결정을 내리도록 하라. (A는 독재주의적, C는 보수주의적, G는 그룹을 나타낸다.) [자료: Vroom and Yetton, Leadership and Decision-Making (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973).]

53. 복수투표: 그룹에서 선택할 사안이 많을 경우, 계속해서 토론할 가치가 가장 큰 것을 다수결로 결정한다. 최소한 절반이상의 표를 얻은 사안에 대해서는 다음 토론건으로 돌린다. 이러한 절차를 반복해 의견이 선별될 때까지 계속한다.

54. 반대투표: 그룹인원에게 지지할 수 없는 안건에 대해 투표토록 한다. 가장 반대가 많은 사안을 제외시키고, 반대표를 던진 사람들에게 그 이유를 설명하도록 하고, 그룹은 이들에게 설명토록 한다.

55. 점: 거수 혹은 무기명으로 투표하는 대신에 그룹 멤버들이 회의실 앞의 차트에 "예"에는 녹색 "아니오"에는 적색 등을 이용한 점을 표시하도록 한다. 투표를 마쳤을 경우, 차트에는 그룹내 의견이 생생하게 드러나게 되는 것이다.

56. 100 투표: 선택사안의 우선순위를 매기는데 효과적인 기술로써, 그룹내 각 멤버들에게 100 개의 투표권을 주어, 100 개의 투표를 모두 다할 때까지 토론 중인 문제 가운데 중요하다고 생각되는 곳에 많은 투표를 하고, 그렇지 않은 곳에는 적은 수의 투표를 하도록 하라. 투표의 결과를 계산하여 각 문제에 대한 투표결과를 나열하라. 예를 들면, 5 명의 사람이 58 개의 투표를 한 곳에는 5/58이라고 표시하는 식이다.

57. 명목상의 우선순위: 모든 그룹 멤버들에게 각 문제마다 우선순위를 매기도록 하라. 최우선순위에는 1번을 최저순위에는 3번을 매기는 식이다.

결과를 계산하여, 각 문제마다의 평균점수를 내어보고 우선순위에 따라 토론하도록 하라. 그리고 평균 1.5 이하의 문제는 제외하도록 결정하는 것이다.

58. 찬 3/반 3: 이는 문제의 모든 측면을 수렴할 수 있는 기술이다. 한 문제를 토론하는 가운데, 그룹에게 이 문제의 긍정적인 면과 부정적인 면에 대한 이유 세 가지씩을 들도록 하라. 문제가 계속 토론될 때마다 각각 긍정과 부정의 세 가지 이유를 비교하도록 하라.

59. 아이디어 교환: 폭 넓은 지지를 받는 아이디어를 확인하고 구축하기 위한 기술로써, 한 그룹의 아이디어를 다른 그룹으로 넘겨 반응과 인가를 받는 방법이다. 토론 중인 문제를 매 건마다 작은 그룹으로 할당하고, 그 그룹에서는 할당된 문제에 대한 아이디어와 조치에 대한 초안을 마련하여, 추가적인 분석과 숙고를 위해 또다른 그룹으로 넘기는 것이다. 넘겨받은 그룹에서는 넘어온 아이디어와 조치에 대해 찬성하거나 수정하고 나서, 이 아이디어를 본 회의에 제출하도록 한다.

60. 기준틀: 그룹의 의사결정을 돕기 위해서 회의에 앞서 기준틀을 마련한다. 차트의 가장 위쪽에 선택안을 기입하고, 그 왼쪽 밑으로는 기준을 기입한다. 각 선택안에는 기준에 부합하는지 아닌지를 표시하도록 한다. 편차를 두기위해서 "마땅한 것" "중요한 것" 혹은 "괜찮은 것" 등으로 나누어 기준을 표시하도록 한다. [자료: William Daniels, Group Power (San Diego: Pfeiffer and Company, 1986).]

61. 영향과 변화가능성 분석: 이 기술은 제안된 선택안을 비즈니스에 미치는 영향에 따라 등급을 매기는 것이다. 또한 그룹의 권한에 따른 변화가능성 범위내에서 선택안을 분류한다. 영향의 정도가 미미하거나 변화가능성이 낮은 것에는 1점을, 영향의 정도가 크거나 변화가능성이 높은 것에는 10점을 매기도록 한다.

예를 들면 그래프상의 X축을 변화가능성으로, Y축을 영향정도로 하여 도표를 만들어 분석하고, 결과를 토론하라.

62. 추진분야 분석: 이 기술은 그룹의 제안이나 의견에 대해 추진팀의 반응을 얻기 위한 것이다. 그룹의 위치에 대해 긍정 혹은 부정적인 추진팀의 인력 모두를 대상으로 브레인스톰하라. 그런 후에 친추진세력을 강화하고 반대세력을 약화시킬 방법에 대해 토론하도록 하라. [자료: Lewin, Field Theory in Social Science (Chicago: University of Chicago Press, 1951).]

사례

선택사안에 대한 우선순위결정은 의사결정을 하는 데 있어 핵심적인 절차이다. "복수투표"(53번), "반대투표"(54번), "100 투표"(56번) 및 "명목상의 우선순위"(57번) 등은 모두가 그룹이 작업할 수 있는 정도로 선택안을 줄여나가는 데 도움이 되는 것들이다.

* Vroom Yetton 의사결정 방법

A1. 지도자 혼자서 다른 사람의 의견없이 혼자 결정을 내린다.

A2. 지도자가 비공식적으로 다른 사람의 의견을 수렴한 후에 혼자서 결정을 내린다.

C1. 지도자가 공식적으로 1:1의 회의를 통해서 다른 사람의 의견을 수렴한 후에 혼자서 결정을 내린다.

C2. 지도자가 그룹회의에서 의견을 수렴한 후에 혼자서 결정을 내린다.

G2. 지도자가 그룹회의를 소집하여, 그룹에서 결정을 내린다.

VI. 결정사항 실행하기

** 다음 단계를 취한 방법을 계획하라

상당수의 그룹이 어디로 갈 것인지에 대한 의견일치는 이루지만, 어떻게 갈 것인가에 대한 계획은 거의 세우지 않는다. 이 장에서는 회의그룹이 어떻게 행동의 단계로 넘어갈 것인가를 소개한다.

63. SMART 목표: 이 기술의 목표는 그룹이 결정에 명쾌하게 동의했음을 분명히 하는 것이다. SMART란 구체적인(Specific), 측정가능한(Measurable), 합의도달( Agreed Upon), 현실적인(Realistic), 시간범위(Time Bound)의 머리글자이다. 이의 목표는 곧, 목표가 구체적으로 뜻하는 것이 무엇이며, 측정가능한 목표가 무엇이며, 어떤 시간범위내 이루어져야 하는가 등이다. 예를 들어, 단순히 "이익을 증대한다"라고 하는 대신에 "현재 5%의 이익마진을 '97년 6월31일까지 15%로 증대한다"는 식으로 목표를 다시 작성하는 것이다.

64. 실행 도표: 도표에 무엇을, 누가, 언제까지 등의 세가지 항목이 담긴 실행 목록을 마련하라. 회의를 하면서 도표상의 세가지 항목의 알맹이를 메꾸도록 하라.

65. 추진 목표: 이 기술은 그룹이 즉시 목표를 실천하도록 시작하는 것이다. 그룹을 계획팀으로 나누어, 실천단계를 계획하도록 하라. 그리고 일정한 시간이 경과한 후, 각 그룹의 진행정도를 보고하도록 하라.

66. 트리 도표: 회의를 하는 동안 트리 도표를 만드는 것은 다음 단계를 계획하는 데 있어 효과적인 방법이다.

67. 참여요청: 과제를 계획하기, 연구하기 혹은 실천하기 등의 참여 항목별로 분류하여, 참석자들에게 원하는 항목을 선택하도록 하라.

68. 지원을 위한 실험: 그룹의 열정적인 지원을 확보했다고 파악하기 전까지는 추진계획을 먼저 시작하지 말아야 한다. 참석자들이 제안에 따른 지지정도를 다음과 같이 등급을 매기도록 하라: 지지할 경우에는 1, 중립인 경우 2, 반대인 경우 3, 결정을 내리지 못한 경우에는 ? 등으로 표시한다. 이러한 등급을 다른 방법으로 분류할 수도 있다. 예를 들면 참석자들의 지지정도를 강약으로, 반대정도를 강약으로 나눌 수 있는 것이다. 결과를 집계하여 토론하도록 하라. 예를 들면, "무엇 때문에 당신들 상당수가 이 결정에 대해 상반되는 태도를 취하는가"하는 식이다.

69. 개별 행동계획: 개인에게 목표에 따라 자신이 무엇을 할 것인가를 생각하도록 10분간의 여유를 주도록 하라. 그리고는 자신이 취할 행동을 그룹에 보고하도록 하라.

VII. 회의 평가하기

** 회의의 효과를 평가하라

이 장에서는 회의 촉진자가 회의의 효과에 관한 반응을 수렴하는 데 도움이 되는 기술을 소개한다.

70. 잘된 것/향상될 기회: 회의실 앞 왼쪽과 오른쪽으로 각각 "잘된 것"과 "향상될 기회"의 난을 갖춘 차트를 배치하라. 회의 말미에 참석자들에게 회의가 어떠했는 지를 물어보라. 그룹구성원들에게 구두로 코멘트를 요청해도 좋겠다. 아니면, 그룹을 소규모를 나누어 토론하도록 하여, 각 소그룹이 전체 회의에서 결과를 보고하도록 하라. 혹은, 개별적으로 별개의 종이에 자신의 생각을 쓰도록 하여 차트에 부착한 뒤 하나씩 토론하도록 하라.

71. 팀효과 차트: 이 차트는 회의의 특정한 양상을 의사소통의 수준이나 결과에 대한 만족정도를 양적으로 도식화하는 것이다. 그룹에서 효과를 측정할 회의의 구성을 결정하고, 각 구성을 목록화하여 그에 따라 참석자들이 등급을 매길 공간을 갖춘 차트를 만들도록 하라. 회의동안에 참석자들에게 한 명씩 앞으로 나와 차트에 표시하도록 하는 것이다. 이렇게 해서 만들어진 차트를 회의의 진전상태를 평가하는 기준으로 사용하기위해 보관하도록 하라.

72. 서면 질문서: 회의의 효과에 관한 서면 질문서를 준비해 회의가 끝날 때 나누어 주도록 하라.

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