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조직 변화의 성공 포인트

ezkyungli 2005-06-12 10079

조직 변화를 성공적으로 이끌어 내기 위해서는 구성원들의 개인적 계약을 고려한 적절한 커뮤니케이션이 필요하다.

기업의 존재 이유는 고객들이 원하는 가치를 정확하게 제공하는 데에 있다. 시장 경제 체제하에서 이러한 임무를 충실히 수행하지 못하는 기업 조직은 장기적으로 도태될 수밖에 없다. 그런데 고객을 위한 가치 창출 및 제공이라는 기업 본연의 임무를 수행하는 힘의 원천은 그 기업 구성원들의 역량에 있으며, 최고 경영자는 이러한 역량을 극대화하고 제대로 활용할 수 있도록 그 기업을 이끌어갈 막중한 책임과 권한을 지니게 된다. 치열한 경쟁 속에서 생존을 유지하고 지속적인 성장을 향유하기 위해서는 상대적으로 적은 비용으로써 고객들이 원하는 가치를 제대로 창출, 전달할 수 있는 기본적인 역량을 확보해야 함은 당연한 이치이다. 그러나, 실제로 이를 실현하기란 결코 만만한 일이 아니다. 많은 경영 혁신 노력에도 불구하고, 그 성과가 의도대로 실현되지 못하고 있는 점도 이와 밀접한 관련이 있다.

국내외를 막론하고 수많은 기업에서 경영 혁신이 시도되고 있으나, 기대만큼 성과로 연결되지 못하는 근본 원인 중의 하나로는 아마도 이러한 기본적인 역량 확보를 소홀히 하고 있지 않나 하는 점을 들 수 있을 것이다. 경영 혁신의 근본 목적은 물론 고객 만족을 통한 재무적 성과 향상이다. 그러나 이러한 성과 향상을 장기적으로 지속하기 위해서는 기업 특유의 경쟁 우위를 확보해야 하는데, 이는 그 조직 구성원 개개인에 체화되어 발휘되는 조직 역량에서 나온다. 결국 지속적인 성과 향상을 가져오는 경쟁 우위를 확보하기 위한 활동이 경영 혁신이라면 조직 구성원의 역량을 최대한 개발하고, 이것이 최대한 발휘되도록 하는 노력이 수반되어야 하는 것이다. 그러나 안타깝게도, 여러가지 제도 및 조직 정비, 전략 대안의 마련, 비용 감축 및 매출 향상을 위한 제반 수단 등이 추진되기는 하나, 이의 실행 과정은 조직 구성원의 사고 및 업무 수행 방법, 행동의 변화와 무관하게 진행되거나, 아예 이러저러한 이유로 제대로 실행조차 되지 않고 용두사미격으로 끝나 버리게 되는 경우가 많은 것이 현실인 것같다.

조직 구성원의 변화가 혁신의 관건

요컨대 경영 혁신이 소기의 성과를 실현하고, 이를 지속적으로 가시화시켜 나가기 위해서는 조직 역량, 즉 그 기업의 기본적인 실력을 갖추어야 한다. 이를 위해서는 조직 구성원의 역량 개발 및 발휘를 최대한 이끌어 낼 수 있어야 하며, 이러한 방향으로 조직 구성원을 변화시켜 나가기 위한 세심하고 지속적인 노력이 전개되어야 하는 것이다. 이 점이 바로 경영 혁신의 어려움이고, 동시에 경영 혁신이 일회성에 그치지 않고 지속적으로 추진되어야 하는 이유이기도 하다. 많은 경영자들은 조직 구성원의 업무 수행 환경을 정비하면, 자동적으로 조직 구성원의 사고 및 행동도 변할 것이라고 생각하는 경향이 있는 듯하다. 그러나 현실은 그렇게 간단하지 않다. 만약 경영자들의 그러한 생각이 사실이라면, 제반 제도나 관리 시스템만 정비하면, 혁신에 실패한 기업은 거의 없었을 것이다. 조직 구성원의 변화가 기업의 성패에 영향을 미친 단적인 예를 들어보자.

‘조직인’보다는 개인화된 기업

산업용 접착제 시장에서 서로 경쟁 관계에 있었던 노튼사(Norton Company)와 3M사를 비교해 보자. 다각화를 통한 이윤 성장을 추구했던 노튼은 1970년대 초부터 첨단 관리 기법과 계획ㆍ통제 시스템을 도입하여 재무 성과 향상 및 기업 인수 검토에 활용해 왔으나, 그 결과는 참혹한 것이었다. 핵심 사업, 즉 본업이라 할 수 있는 접착제 사업의 사업 성과는 전혀 개선되지 못했으며 결국 1990년, 프랑스 대기업인 생 고뱅사(Compagnie de Saint-Gobain)에 합병되고 말았다. 반면 3M사는 전혀 다른 방법으로 다각화를 훌륭히 이루어냈다. 탑 다운 형식의 계획ㆍ통제 시스템에 의존하기보다는 일선 엔지니어 및 영업 사원의 혁신적 아이디어를 일구고 가꾸어 수익성있는 신기술 및 신제품으로 발전시키는 창업가적 토양을 기반으로 하여 다각화에 성공하였던 것이다. 비슷한 출발과 목표에도 불구하고 이처럼 정반대의 결과에 도달하게 된 큰 요인은 바로 경영 철학 내지는 경영 스타일의 차이에 있다. 노튼이 관리ㆍ통제 시스템에 의존했던 전형적인 기업이라면, 3M은 조직 구성원 개개인의 역량에 기반한 기업가형 조직의 전형이라 할 수 있다.

이러한 기업가적 모델은 오늘날과 같은 후기산업사회의 글로벌 시장 경쟁에서는 필수적인 요소로 간주되고 있다. 수년간에 걸쳐, 3M은 노튼과는 전혀 다르게 조직 구성원을 이끌어 왔다. 계획ㆍ통제 시스템 및 정보 시스템은 분명히 3M의 경영 관리 요소 중의 하나였지만, 3M에서는 이것만을 통해 모든 커뮤니케이션이 이루어지지는 않았다. 구성원 개개인은 경영층에게 그들의 아이디어를 직접 제시할 수 있었고, 얼굴을 맞대고 하는 회의상에서 그러한 아이디어를 토론할 수 있었다. 결과적으로 3M의 최고경영층은 구성원의 활동을 지휘하고 통제하기보다는 그들의 이니셔티브를 개발하고, 그들의 아이디어를 지원하는 역할에 더욱 몰두하게 되었던 것이다.

개인적 계약을 고려해야

위 사례를 통해 결국 중요한 것은 제도나 시스템이 아니라, 최고경영자를 비롯한 조직 구성원의 사고와 행동이라는 점을 알 수 있으며, 사고와 행동의 변화가 구성원 개개인에게 내재화될 수 있을 때 혁신의 근본 목적 달성에 한걸음 더 가까이 다가갈 수 있음도 깨달을 수 있을 것이다. 그러면, 조직 구성원의 사고와 행동을 어떻게 변화시킬 것인가? 앞에서도 언급했듯이 경영층의 주도로 혁신(또는 조직 변화)을 추진할 때, 이러한 혁신을 바라보는 경영층, 중간관리자, 일선 조직 구성원의 입장과 시각은 기본적으로 다르다고 보아야 한다. 대개의 경우 경영층은 혁신이 조직 구성원들의 경력을 개발하고 도전과 위험을 감수함으로써 사업을 강화하는 기회로 생각하는 반면에, 중간관리층을 포함한 대다수 조직 구성원들은 변화는 전혀 환영할 만한 일이 아니며, 파괴적이고 균형을 깨는 시도로 간주하곤 한다.

이렇듯 다양한 이해 관계와 입장, 그리고 이로 인한 변화에 대한 저항을 통합ㆍ조정해 나가기 위해서는 조직과 구성원간의 개인적 계약을 고려해야 한다고 스위스 국제경영개발원의 폴 스트레벨 교수는 주장한다. 개인적 계약(Personal Compacts)이란 조직 구성원과 조직 상호간의 관계를 규정하는 상호적인 의무와 헌신을 말한다. 회사의 입장에서 혁신이나 변화를 시도할 경우, 조직 구성원이 지니고 있던 개인적 계약의 내용은 바뀌게 된다. 이 경우 관리자들이 부하 사원들에게 새롭게 바뀐 ‘계약’ 내용을 이해시켜 주고 수용할 수 있도록 설득하지 않은채, 혁신을 위한 조직 구성원들의 헌신을 기대하는 것은 너무 어리석은 일이라는 것이다.

혁신의 성공과 개인적 성장을 함께 제시

이러한 개인적 계약는 크게 세 가지 차원으로 구성되어 있다. 첫째 공식적인 차원이다. 이는 직무기술서나 고용 계약, 성과 합의서와 같이 회사의 공식적인 서류에 규정된대로 개인의 직무에 대해 요구되는 사항이라 할 수 있다. 이와 관련하여 구성원의 입장에서는 다음과 같은 사항을 나름대로 판단하여 조직에 대한 헌신 정도를 결정하게 된다.
● 나는 이 조직에서 어떤 일을 하도록 되어 있는가?
● 나는 나의 일을 하면서 어떤 도움을 받을 수 있는가?
● 나의 업적은 언제, 어떻게 평가되고 어떠한 형태로 피드백받는가?
● 나의 급여는 업적평가와 어떻게 연관되는가?

둘째 심리적인 차원이다. 이는 경영층과 구성원간의 신뢰 및 의존 관계와 같은 정서로부터 비롯되는 상호 기대 및 헌신을 말한다. 명확히 기록되어 있지는 않지만, 구성원 각자의 개인적인 혹은 조직 목표에 대한 구성원의 헌신 정도에 영향을 미친다. 이 때 다음과 같은 사항들을 판단하여 구성원들은 자신의 헌신 정도를 결정하게 된다.

● 나는 어느 정도로 열심히 일해야 하는가?
● 내가 노력한 대가로 나는 무엇을 얻을 수 있는가? 상사의 인정인가,금전적 보상인가, 그렇지 않다면 무엇인가?
● 그러한 보상들은 가치있는 것인가? 흔히 이러한 질문에 대한 판단은 구성원 자신과 자신의 상사간의 관계를 평가해 봄으로써 이루어지므로, 변화 추진 과정에서 관리자는 이러한 측면에 대해 세심하고 민감하게 고려해야 혁신 목표에 대한 구성원의 헌신을 확보할 수 있다.

표방하는 가치와 행동이 일관되어야

셋째 사회적인 차원이다. 구성원들은 이 사회적 차원을 통해 자기 조직의 진정한 문화를 가늠한다. 그들은 회사가 표방하는 가치가 무엇인지 알고 있으나, 회사의 관행과 구성원에 대한 경영층의 태도를 통해 조직 문화를 경험하게 된다. 즉 재무적-비재무적 목표간의 균형성, 자신들이 설파하는 바와 같이 경영층이 실제 행동하고 있는 지를 평가함으로써 회사의 중심적인 목표가 무엇인지, 회사가 실제로 어떻게 돌아가고 있는 지를 알게 된다. 만약 회사가 표방하고 있는 가치와 경영층의 실제 행동이 일관되지 않는다고 판단될 경우, 구성원들은 혁신 목표나 조직 변화에 대한 자신들의 헌신 정도를 제약하게 되므로 경영층의 일관성있는 행동이 매우 중요하다. 혁신 추진 과정에서는 조직 구성원들이 지니고 있는 세 가지 차원의 개인적 계약에 대해 명확한 확신을 가질 수 있도록 원활한 커뮤니케이션과 경영층의 일관된 행동이 뒷받침되어야 한다. 기존에 지니고 있던 계약 내용을 고수하려 한다거나, 새로운 계약에 대한 확신이 서지 않을 경우 구성원들은 자신의 행동 변화에 소극적이 되고, 변화에 저항하게 되는 것이다.

미래에 대한 확신을 심어 주어야

필립스사의 혁신 성공 사례는 이런 면에서 평가할 만하다. 1980년대 소니,파나소닉 등 일본 제품의 시장 잠식으로 인해 어려움을 겪던 필립스는 데커스와 반 데어 클룩트 양대 회장 재임 기간 동안 비용 절감과 품질 제고, 시장 대응 속도 제고를 위해 무수한 혁신 활동을 전개했으나 상황은 전혀 나아지지 않았다. 그들의 혁신 추진은 구성원들의 기대와 열망과는 동떨어진 방식으로 추진되어 전사적인 지지와 협조를 획득하는데 실패했기 때문이었다. 그러나 거의 파산 지경의 상태에서 1990년 회장에 취임한 팀머는 임원들의 권한과 역할을 대폭 수정하는 충격적인 접근방식을 취했음에도 필립스의 재도약을 이루어낼 수 있었다. 그는 중간관리자와 하위 조직 구성원들의 노력과 협조 없이는 자신의 목적을 달성할 수 없다는 점을 잘 알고 있었다. 그래서 그는 하위 임원 및 중간관리자들을 자신의 혁신 프로그램에 참여시켜 그들로 하여금 제품 및 국가 단위의 사업팀을 주도하게 하였다. 그는 또한 워크샵이나 교육훈련 프로그램에 참여하여, 조직의 모든 계층의 구성원들과 만나 혁신이 추구하고자 하는 바와 그 결과에 대해 토론하였으며, ‘타운 미팅’을 통해 회사와 구성원들의 미래에 관한 수많은 질문들에 대해 답변하고 미래에 대한 확신을 심어 주었다. 그 결과 구성원들은 비로소 자신들이 혁신의 주인공이라 느낄 수 있게 되었으며, 회사는 변하기 시작했다.

아울러, 그는 희생을 감수하면서까지 자신이 천명한 바를 실천으로 옮겨 나갔다. 1991년까지 전체 구성원의 22%에 해당하는 68,000명의 인력을 삭감하면서 혁신의 목적에 적응하지 못하는 수많은 최고경영층을 과감히 정리하였던 것이다. 이러한 노력의 결과, 1994년경에는 조직의 사기 및 임파워먼트 수준은 물론 재무적 성과도 몰라보게 호전될 수 있었다.

對面 커뮤니케이션이 가장 효과적

필립스 사례에서 볼 수 있듯이, 혁신 추진 과정에서 전 조직 구성원들과의 활발한 커뮤니케이션은 필수적이라고 보아야 한다. 이는 평상시에도 마찬가지이겠지만, 조직 변화 추진시에는 더욱 중요하다는 의미이다. 그래야만 소위 공감대가 형성될 수 있고 구성원들의 열정과 헌신을 이끌어낼 수 있기 때문이다. 그러나, 어떻게 커뮤니케이션할 것인가를 잘 고려해야 한다. 대부분의 기업에서는 커뮤니케이션의 효율성에 치우쳐 적은 시간과 비용으로 많은 대상에게 전달될 수 있는 대형 회의(조회 등)나, 비디오, 인쇄물 등을 주로 활용하는 경향이 있다. 하지만 커뮤니케이션의 효과 측면에서 보면 이러한 방법은 권장할 만한 것이 못된다. 먼저 비디오나 인쇄물 등은 그 전달 내용이 최고경영층의 입맛에 맞게 각색, 미화되어 있거나, 구성원들이 실제로 관심있는 조직내 문제들은 은폐해 버리는 경우가 대부분이기 때문에 애초부터 구성원들의 관심을 끌지 못하며, 오히려 냉소적인 분위기를 조성하는 부작용이 큰 것으로 조사되었다.

따라서 변화 추진 과정에서 활용할 수 있는 가장 효과적인 방법은 대면 커뮤니케이션이나, 소집단 토론/대화라 할 수 있다. 함께 호흡하면서 자유롭게 이루어지는 대화를 통해 서로간의 진의를 확인하고 신뢰를 구축하며 동의가 형성될 수 있기 때문이다.

가치 전달보다는 사실 전달로

이 때 최고경영자가 주의해야 할 사항은 자신의 가치를 주입하기보다는 사실 위주로 커뮤니케이션하라는 점이다. 비록 미국의 경우이긴 하지만 여러 조사기관에서 조사한 바에 따르면 약 40~60%의 구성원들은 최고경영층이 거짓말을 자주 한다고 인식하고 있을 정도로 경영층에 대한 불신이 강한 것으로 나타났다. 이러한 통계 수치가 우리나라에서 그대로 적용되지는 않겠지만, 어쨌든 사실 위주로 커뮤니케이션하는 것이 더욱 효과적인 것만은 분명하다. 설혹 자신의 가치를 표방했을 경우에는 실제 행동으로 그것을 입증해 보임으로써 자신의 말에 대한 신뢰도를 확보해야 할 것이다. 또한 커뮤니케이션의 대상 선정도 중요하다. 최고경영층이 하는 대부분의 대면 커뮤니케이션은 하위 임원들과 하는 것이 보통이다. 그러면 그들이 중간관리자에게 하고 또 중간관리자는 하위 구성원들에게 같은 내용을 전달하기를 최고경영층은 기대한다. 그러나 실제로는 같은 내용이 전달되기도 어렵거니와 이 경우 중간관리자는 단지 남의 말을 전달하는 사람에 지나지 않기 때문에 가치 창출 및 제공의 주체라 할 수 있는 일선 조직 구성원들에게 확신을 심어주고 그들의 열정을 이끌어내는데 한계가 있을 수밖에 없다.

미국의 조사 결과에 의하면 일선 구성원들은 가장 선호하고 믿을만한 정보 제공자로 자신의 상사를 꼽고 있는 것으로 나타났다. 이는 혁신의 추진 과정에서 일선 중간관리자들의 역할이 얼마나 중요한 지를 보여주는 단적인 증거라 할 수 있다. 따라서 최고경영층이 혁신 및 변화의 필요성이나, 미래에 대한 확신을 직접적으로 심어주어 동의와 헌신을 확보할 대상은 바로 현장 감독자를 포함한 중간관리층이라 할 수 있다. 바로 이러한 이유로 인해 불특정한 대상에 대해 일방적으로 이루어지는 대형회의의 효과성이 떨어진다고 볼 수 있다.

변화촉진자로서의 리더십 발휘

조직 구성원의 행동 변화를 통해 지속가능한 경쟁 우위를 확보하는 근본적인 조직 변화를 추구하려면, 최고경영자 역시 이에 부합하는 리더십을 발휘해야 성공 가능성을 높일 수 있다. 이 경우 최고경영자의 주요 임무는 다소간의 전략적 오류나 일시적인 재무 성과 하락이 발생하더라도 끊임없는 기업 재구축이 이루어질 수 있는 환경을 마련해 주는 것이다. 이러한 역할을 수행하는 최고경영자는 내부 관리ㆍ통제 시스템을 정비하는 일보다는 조직 구성원의 동기 유발을 위해 대화하고,현장을 방문하며, 고객 및 공급업자를 찾아 문제점을 찾아내는 데에 자신의 업무시간 중 75% 가량을 활용한다. 또한 변화촉진자로서의 최고경영자는 대개 명확한 업적 평가와 보상의 원칙을 마련하여, 이를 일관성있게 실천해 나간다. 투자은행인 골드만 사치사의 경영 파트너였던 스테펜 프리드만이 그 전형적인 예라 할 수 있다. 그가 골드만 사치사의 국제 경쟁력을 강화하기 위해 해외 현지사무소 근무 요원을 뽑으려고 할 때 자원자가 거의 없었다. 왜냐하면 해외 근무는 미국인들에게 그다지 매력적인 제안이 될 수 없었고, 오히려 이를 회피하는 성향이 훨씬 강했기 때문이었다. 이에 그는 아주 재능있는 젊은 은행원을 뽑아 그의 동료들보다 2년 앞서 파트너로 승진시켜 내보냈다. 아시아에서 근무하는 그의 개인적인 희생을 보상하기 위해서였다.

아울러 변화를 추구하기 위해서는 다른 조직에서는 별로 환영 받지 못하는 사람도 重用할 필요가 있다. 테네코(Tenneco)사의 회장인 다나 미드는 조직내의 반골 기질이 있는 사람들을 오히려 높이 평가하여 重用한 바 있다. 조직에 순응하는 사람보다는 이러한 반골들이 변화에 대한 필요성을 더욱 많이 인식하고 변화 실행 과정에서 열정을 발휘할 수 있기 때문이다. 요컨대 조직 변화를 성공적으로 이끌어내어 지속적인 성과 향상을 위한 기본 역량을 확보해 나가기 위해서는 조직 구성원의 사고 및 행동의 변화를 추구해야 하며, 이는 구성원의 개인적 계약을 고려한 사실 위주의 대면 커뮤니케이션을 통해 그들의 동의와 참여를 확보함으로써 가능하다. 최고경영자는 이러한 활동에 매진하여야 하며, 일관된 실천을 통해 조직 구성원들의 신뢰를 확보해야 할 것이다.

[자료 : LG경제연구원, 신원무, 주간경제 376호]

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